Was Selbstbewusstsein wirklich ist (und wie man es kultiviert)
Selbstbewusstsein scheint das neueste Management-Schlagwort geworden zu sein — und das aus gutem Grund. Die Forschung legt nahe, dass wir selbstbewusster und kreativer sind, wenn wir uns klar sehen. Wir treffen schärfere Entscheidungen, bauen stärkere Beziehungen auf und kommunizieren effektiver. Es ist weniger wahrscheinlich, dass wir lügen, betrügen und stehlen. Wir sind bessere Arbeiter, die mehr Promotionen bekommen. Und wir sind effektivere Führungskräfte mit zufriedenen Mitarbeitern und profitableren Unternehmen.,
Als Organisationspsychologe und Executive Coach habe ich seit fast 15 Jahren einen ringseitigen Platz in der Macht des Führungs-Selbstbewusstseins. Ich habe auch gesehen, wie erreichbar diese Fähigkeit ist. Als ich jedoch anfing, mich mit der Erforschung des Selbstbewusstseins zu beschäftigen, war ich überrascht von der auffallenden Kluft zwischen der Wissenschaft und der Praxis des Selbstbewusstseins. Alles in allem wussten wir überraschend wenig über die Verbesserung dieser kritischen Fähigkeit.
Vor vier Jahren haben mein Forscherteam und ich eine groß angelegte wissenschaftliche Studie zum Selbstbewusstsein begonnen., In 10 separaten Untersuchungen mit fast 5.000 Teilnehmern haben wir untersucht, was Selbstbewusstsein wirklich ist, warum wir es brauchen und wie wir es steigern können. (Wir schreiben derzeit unsere Ergebnisse zur Einreichung bei einer akademischen Zeitschrift auf.)
Unsere Forschung enthüllte viele überraschende Hindernisse, Mythen und Wahrheiten darüber, was Selbstbewusstsein ist und was es braucht, um es zu verbessern. Wir haben festgestellt, dass Selbstbewusstsein, obwohl die meisten Menschen glauben, sich selbst bewusst zu sein, eine wirklich seltene Eigenschaft ist: Wir schätzen, dass nur 10% -15% der von uns untersuchten Personen tatsächlich den Kriterien entsprechen., Insbesondere drei Ergebnisse stachen hervor und helfen uns, praktische Anleitungen zu entwickeln, wie Führungskräfte lernen können, sich selbst klarer zu sehen.
#1: Es gibt zwei Arten von Selbstbewusstsein
In den letzten 50 Jahren haben Forscher unterschiedliche Definitionen von Selbstbewusstsein verwendet. Zum Beispiel sehen einige es als die Fähigkeit, unsere innere Welt zu überwachen, während andere es als einen vorübergehenden Zustand des Selbstbewusstseins bezeichnen. Wieder andere beschreiben es als den Unterschied zwischen dem, wie wir uns selbst sehen und wie andere uns sehen.,
Bevor wir uns also auf die Verbesserung des Selbstbewusstseins konzentrieren konnten, mussten wir diese Ergebnisse synthetisieren und eine übergreifende Definition erstellen.
In den von uns untersuchten Studien tauchten immer wieder zwei breite Kategorien von Selbstbewusstsein auf. Die erste, die wir internes Selbstbewusstsein nannten, repräsentiert, wie klar wir unsere eigenen Werte, Leidenschaften, Bestrebungen sehen, die zu unserer Umgebung passen, Reaktionen (einschließlich Gedanken, Gefühle, Verhaltensweisen, Stärken und Schwächen) und Auswirkungen auf andere., Wir haben festgestellt, dass internes Selbstbewusstsein mit höherer Zufriedenheit mit Beruf und Beziehung, persönlicher und sozialer Kontrolle und Glück verbunden ist.es ist negativ mit Angst, Stress und Depressionen verbunden.
Die zweite Kategorie, äußeres Selbstbewusstsein, bedeutet zu verstehen, wie andere Menschen uns in Bezug auf die oben aufgeführten Faktoren sehen. Unsere Forschung zeigt, dass Menschen, die wissen, wie andere sie sehen, mehr Empathie zeigen und die Perspektiven anderer einnehmen können., Für Führungskräfte, die sich selbst als ihre Mitarbeiter sehen, haben ihre Mitarbeiter tendenziell eine bessere Beziehung zu ihnen, fühlen sich zufriedener mit ihnen und sehen sie im Allgemeinen als effektiver an.
Es ist leicht anzunehmen,dass es bedeuten würde, bei einer Art von Bewusstsein hoch zu sein. Aber unsere Forschung hat praktisch keine Beziehung zwischen ihnen gefunden., Infolgedessen identifizieren wir vier Führungsarchetypen mit jeweils unterschiedlichen Verbesserungsmöglichkeiten:
Wenn es um internes und externes Selbstbewusstsein geht, ist es verlockend, einen über den anderen zu legen. Führungskräfte müssen jedoch aktiv daran arbeiten, sich selbst klar zu sehen und Feedback zu erhalten, um zu verstehen, wie andere sie sehen. Die sehr selbstbewussten Menschen, die wir interviewten, konzentrierten sich aktiv darauf, die Skala auszugleichen.
Nehmen Sie Jeremiah, einen Marketingmanager., Zu Beginn seiner Karriere konzentrierte er sich hauptsächlich auf das interne Selbstbewusstsein-zum Beispiel entschied er sich, seine Karriere in der Buchhaltung zu verlassen, um seine Leidenschaft für Marketing zu verfolgen. Aber als er die Chance hatte, während eines Firmentrainings offenes Feedback zu erhalten, wurde ihm klar, dass er sich nicht genug darauf konzentrierte, wie er auftauchte. Jeremia hat seitdem beiden Arten von Selbstbewusstsein die gleiche Bedeutung beigemessen, was seiner Meinung nach dazu beigetragen hat, ein neues Maß an Erfolg und Erfüllung zu erreichen.
Das Endergebnis ist, dass Selbstbewusstsein nicht eine Wahrheit ist. Es ist ein heikles Gleichgewicht zweier unterschiedlicher, sogar konkurrierender Standpunkte., (Wenn Sie lernen möchten, wo Sie in jeder Kategorie stehen, finden Sie hier eine kostenlose verkürzte Version unserer Multi-Rater-Selbstbewusstseinsbewertung.)
#2: Experience and Power Hinder Self-Awareness
Entgegen der landläufigen Meinung haben Studien gezeigt, dass Menschen nicht immer aus Erfahrung lernen, dass Know-how den Menschen nicht hilft, falsche Informationen auszurotten, und dass wir uns selbst als sehr erfahren betrachten können uns davon abhalten, unsere Hausaufgaben zu machen, nach belastenden Beweisen zu suchen und unsere Annahmen in Frage zu stellen.,
Und so wie Erfahrung zu einem falschen Gefühl des Vertrauens in unsere Leistung führen kann, kann es uns auch über unser Selbstbewusstsein hinwegtäuschen. Zum Beispiel fand eine Studie heraus, dass erfahrenere Manager ihre Führungseffektivität im Vergleich zu weniger erfahrenen Managern weniger genau einschätzten.
Obwohl die meisten Menschen glauben, dass sie sich selbst bewusst sind, passen nur 10-15% der von uns untersuchten Personen tatsächlich zu den Kriterien.
Je mehr Macht ein Anführer besitzt, desto wahrscheinlicher ist es, dass er seine Fähigkeiten und Fertigkeiten überschätzt., Eine Studie mit mehr als 3,600 Führungskräften in verschiedenen Rollen und Branchen ergab, dass Führungskräfte auf höherer Ebene im Vergleich zu Führungskräften auf niedrigerer Ebene ihre Fähigkeiten (im Vergleich zu den Wahrnehmungen anderer) signifikant überbewertet haben. Tatsächlich bestand dieses Muster für 19 der 20 von den Forschern gemessenen Kompetenzen, einschließlich emotionalem Selbstbewusstsein, genauer Selbsteinschätzung, Empathie, Vertrauenswürdigkeit und Führungsleistung.
Forscher haben zwei primäre Erklärungen für dieses Phänomen vorgeschlagen., Erstens haben hochrangige Führungskräfte aufgrund ihres Niveaus einfach weniger Menschen über sich, die offenes Feedback geben können. Zweitens, je mehr Macht ein Führer ausübt, desto weniger komfortabel werden die Menschen sein, ihnen konstruktives Feedback zu geben, aus Angst, es wird ihre Karriere verletzen. Wirtschaftsprofessor James O ‚ Toole hat hinzugefügt, dass die Bereitschaft, zuzuhören, mit zunehmender Macht zunimmt, entweder weil sie glauben, mehr als ihre Mitarbeiter zu wissen, oder weil die Suche nach Feedback einen Preis hat.
Aber das muss nicht der Fall sein., Eine Analyse zeigte, dass die erfolgreichsten Führungskräfte, wie durch 360-Grad-Bewertungen der Führungseffektivität bewertet, dieser Tendenz entgegenwirken, indem sie häufiges kritisches Feedback (von Chefs, Kollegen, Mitarbeitern, ihrem Vorstand usw.) erhalten. Sie werden dabei selbstbewusster und werden von anderen als effektiver angesehen.
Ebenso haben wir in unseren Interviews festgestellt, dass Menschen, die ihr äußeres Selbstbewusstsein verbessert haben, dies getan haben, indem sie Feedback von liebevollen Kritikern gesucht haben-dh Menschen, die ihr Bestes Interesse daran haben und bereit sind, ihnen die Wahrheit zu sagen., Um sicherzustellen, dass sie basierend auf der Meinung einer Person nicht überreagieren oder überkorrekt sind, überprüfen sie auch schwieriges oder überraschendes Feedback mit anderen.
#3: Introspektion verbessert nicht immer das Selbstbewusstsein
Es wird auch allgemein angenommen, dass Introspektion — die Untersuchung der Ursachen unserer eigenen Gedanken, Gefühle und Verhaltensweisen — das Selbstbewusstsein verbessert. Gibt es einen besseren Weg, uns selbst zu kennen, als darüber nachzudenken, warum wir so sind, wie wir sind?,
Dennoch ist eines der überraschendsten Ergebnisse unserer Forschung, dass Menschen, die introspect sind weniger selbstbewusst und berichten schlechter Arbeitszufriedenheit und Wohlbefinden. Andere Untersuchungen haben ähnliche Muster gezeigt.
Das Problem mit Introspektion ist nicht, dass es kategorisch ineffektiv ist — es ist, dass die meisten Leute es falsch machen. Um dies zu verstehen, schauen wir uns die wohl häufigste introspektive Frage an: „Warum?“Wir fragen dies, wenn wir versuchen, unsere Emotionen zu verstehen (Warum mag ich Mitarbeiter A so viel mehr als Mitarbeiter B?,), oder unser Verhalten (Warum bin ich mit diesem Mitarbeiter vom Griff geflogen?), oder unsere Einstellungen (Warum bin ich so gegen diesen deal?).
Das Problem mit Introspektion ist nicht, dass es unwirksam ist—es ist, dass die meisten Leute es falsch machen.
Wie sich herausstellt, ist „Warum“ eine überraschend ineffektive Frage zur Selbstwahrnehmung. Untersuchungen haben gezeigt, dass wir einfach keinen Zugang zu vielen unbewussten Gedanken, Gefühlen und Motiven haben, nach denen wir suchen., Und weil so viel außerhalb unseres bewussten Bewusstseins gefangen ist, neigen wir dazu, Antworten zu erfinden, die sich wahr anfühlen, aber oft falsch sind. Zum Beispiel kann ein neuer Manager nach einem uncharakteristischen Ausbruch bei einem Mitarbeiter zu dem Schluss kommen, dass dies passiert ist, weil er nicht für das Management ausgeschnitten ist, wenn der wahre Grund ein schlechter Fall von niedrigem Blutzucker war.
Folglich ist das Problem mit der Frage, warum nicht nur, wie falsch wir sind, sondern wie zuversichtlich wir sind, dass wir Recht haben. Der menschliche Geist arbeitet selten rational, und unsere Urteile sind selten frei von Voreingenommenheit., Wir neigen dazu, uns auf die „Einsichten“ zu stürzen, die wir finden, ohne ihre Gültigkeit oder ihren Wert in Frage zu stellen, wir ignorieren widersprüchliche Beweise und zwingen unsere Gedanken, unseren ursprünglichen Erklärungen zu entsprechen.
Eine weitere negative Konsequenz der Frage, warum-besonders wenn man versucht, ein unerwünschtes Ergebnis zu erklären-ist, dass es unproduktive negative Gedanken einlädt. In unserer Forschung haben wir festgestellt, dass Menschen, die sehr introspektiv sind, auch eher in Wiederkäuungsmustern verfangen. Wenn zum Beispiel ein Mitarbeiter, der eine schlechte Leistungsbewertung erhält, fragt, warum habe ich eine so schlechte Bewertung erhalten?,, sie werden wahrscheinlich auf einer Erklärung landen, die sich auf ihre Ängste konzentriert, Mängel, oder Unsicherheiten, eher als eine rationale Bewertung ihrer Stärken und Schwächen. (Aus diesem Grund sind häufige Selbstanalysatoren depressiver und ängstlicher und erleben ein schlechteres Wohlbefinden.)
Wenn es also nicht die richtige introspektive Frage gibt, gibt es eine bessere? Mein Forschungsteam durchsuchte Hunderte von Seiten mit Interviewtranskripten mit sehr selbstbewussten Menschen, um zu sehen, ob sie sich der Selbstbeobachtung anders näherten., In der Tat gab es ein klares Muster: Obwohl das Wort „Warum“ weniger als 150 Mal erschien, erschien das Wort „was“ mehr als 1.000 Mal.
Um die produktive Selbsteinsicht zu erhöhen und das unproduktive Wiederkäuen zu verringern, sollten wir uns fragen, was und nicht warum. „Welche“ Fragen helfen uns, objektiv, zukunftsorientiert und befähigt zu bleiben, auf unsere neuen Erkenntnisse einzugehen.
Betrachten Sie zum Beispiel Jose, einen Veteran der Unterhaltungsindustrie, den wir interviewt haben, der seinen Job hasste. Wo viele stecken geblieben wären und gedacht hätten: „Warum fühle ich mich so schrecklich?,, „fragte er,“ Was sind die Situationen, in denen ich mich schrecklich fühle, und was haben sie gemeinsam?“Er erkannte, dass er in dieser Karriere nie glücklich sein würde, und es gab ihm den Mut, eine neue und weitaus erfüllendere in der Vermögensverwaltung zu verfolgen.
Ebenso musste Robin, eine Kundendienstleiterin, die neu in ihrem Job war, ein negatives Feedback verstehen, das sie von einem Mitarbeiter erhalten hatte. Anstatt zu fragen: „Warum hast du das über mich gesagt?, „Robin fragte,“ Was sind die Schritte, die ich in Zukunft unternehmen muss, um einen besseren Job zu machen?,“Dies half ihnen, zu Lösungen überzugehen, anstatt sich auf die unproduktiven Muster der Vergangenheit zu konzentrieren.
Selbstbewusstsein ist keine Wahrheit. Es ist ein heikles Gleichgewicht zweier unterschiedlicher, sogar konkurrierender Standpunkte.
Ein letzter Fall ist Paul, der uns erzählte, dass das Geschäft, das er kürzlich gekauft hatte, nicht mehr rentabel war. Zuerst konnte er sich nur fragen: „Warum konnte ich die Dinge nicht umdrehen?“Aber er erkannte schnell, dass er nicht die Zeit oder Energie hatte, sich selbst zu verprügeln — er musste herausfinden, was er als nächstes tun sollte., Er begann zu fragen: „Was muss ich tun, um auf eine Weise voranzukommen, die die Auswirkungen auf unsere Kunden und Mitarbeiter minimiert?“Er erstellte einen Plan und konnte kreative Wege finden, um so viel Gutes für andere wie möglich zu tun, während er das Geschäft abschloss. Als all das vorbei war, forderte er sich heraus zu artikulieren, was er aus der Erfahrung gelernt hatte — seine Antwort half ihm beide, ähnliche Fehler in der Zukunft zu vermeiden, und half auch anderen, von ihnen zu lernen.
Diese qualitativen Ergebnisse wurden durch die quantitative Forschung anderer verstärkt. In einer Studie, Psychologen J., Gregory Hixon und William Swann gaben einer Gruppe von Studenten negatives Feedback zu einem Test ihrer „Geselligkeit, Sympathie und Interesse.“Einigen wurde Zeit gegeben, darüber nachzudenken, warum sie die Art von Person waren, die sie waren, während andere gebeten wurden, darüber nachzudenken, welche Art von Person sie waren. Als die Forscher sie die Genauigkeit des Feedbacks bewerten ließen, verbrachten die „Warum“ – Schüler ihre Energie damit, das Gelernte zu rationalisieren und zu leugnen, und die „Was“ – Schüler waren offener für diese neuen Informationen und wie sie daraus lernen könnten., Hixon und Swanns ziemlich kühne Schlussfolgerung war, dass “ Darüber nachzudenken, warum man so ist, wie man ist, vielleicht nicht besser ist, als überhaupt nicht an sich selbst zu denken.“
All dies bringt uns zum Schluss: Führungskräfte, die sich darauf konzentrieren, sowohl internes als auch externes Selbstbewusstsein aufzubauen, die ehrliches Feedback von liebevollen Kritikern suchen und fragen, was statt warum lernen kann, sich selbst klarer zu sehen-und die vielen Belohnungen zu ernten, die erhöhte Selbsterkenntnis bietet. Und egal wie viel Fortschritt wir machen, es gibt immer mehr zu lernen., Das ist eines der Dinge, die die Reise zur Selbsterkenntnis so spannend machen.
