Kurt Lewin est l’un des premiers penseurs du changement qui est encore mentionné aujourd’hui et son « modèle de changement en trois étapes » a jeté les bases de la théorie du changement moderne. En fait, le modèle de changement en 8 étapes de John Kotter, l’un des modèles de gestion du changement les plus célèbres, est largement basé sur le modèle simple de Lewin. Il est utile de comprendre ce modèle simple, car il a jeté les bases de nombreux modèles depuis et à partir de ce point vous donnera la meilleure chance de saisir des modèles plus compliqués., Cela dit, son utilisation pratique dans les affaires modernes est discutable, principalement en raison de la nature complexe des organisations.

le modèle a été proposé pour la première fois dans L’article de Lewin de 1947, « Frontier in Group Dynamics”. Le document évaluait le comportement de différents groupes et comment leurs comportements influaient sur le processus de changement global et le rendement. Sa principale conclusion était que le changement réussi est obtenu grâce à un processus en trois étapes; dégeler, changer et geler., Ci-dessous, nous avons examiné l’importance de chaque étape et comment elle mène à la suivante:

dégeler

Il est bien connu que les individus résistent naturellement au changement, car ils préfèrent les processus et les stratégies qu’ils connaissent à ceux qu’ils ne connaissent pas. Lewin soutient que pour surmonter cela, les individus doivent être encouragés à examiner les processus actuels avec un œil critique et à être ouverts à la possibilité qu’un nouveau processus produise de meilleurs résultats., L’auteur explique que ce processus n’est pas facile, mais tendre la main au côté émotionnel de vos employés vous donnera les meilleures chances de succès, « pour briser la coquille de la complaisance et de l’auto-justice, il est parfois nécessaire de provoquer délibérément un émoi émotionnel.” Il s’agit d’une compétence de leadership clé, car briser le statu quo et pousser les individus hors de leur zone de confort est susceptible de conduire à l’acquisition de nouvelles compétences, à l’amélioration continue des processus et, en fin de compte, à une meilleure performance organisationnelle., L’auteur suggère d’utiliser « L’analyse du champ de Force » pour déterminer si un changement est approprié, en pondérant les points positifs par rapport aux points négatifs d’un changement probable.

changement

Une fois que les personnes ont accepté que les processus actuels puissent être améliorés et qu’il existe des solutions potentielles aux problèmes, la prochaine étape consiste à mettre en œuvre le changement. Ce processus peut être compliqué et chaotique et des coûts peuvent être engagés, de sorte qu’une vision à long terme est essentielle pour maintenir la confiance et le moral., Cette étape offre la meilleure occasion de développer les compétences et d’acquérir de l’expérience, mais nécessite également une grande quantité de soutien et de formation. La Communication et le leadership sont essentiels pour que le processus de changement se déroule efficacement et que personne ne soit laissé pour compte.

congélation

l’auteur définit l’étape finale de « congélation » comme la plus cruciale dans le processus global, car souvent un changement ne durera qu’un petit temps avant de revenir à son état d’origine. Pour cette raison, il est essentiel que le changement soit correctement renforcé et soutenu., Cela peut entraîner des coûts plus élevés et prolonger encore le processus de changement, mais il est important que les ressources qui ont servi à initier le changement ne soient pas gaspillées. Il est courant qu’une initiative de changement majeur ait lieu et que les individus changent leur façon de travailler, pour revenir à de vieilles habitudes à mesure que la pression pour le changement est relâchée. Une critique commune de ce modèle est que les ressources et le temps pour cette étape sont souvent limités car son importance est sous-estimée. Par conséquent, il est courant que cette étape n’ait pas lieu dans la réalité., Il est également dit que ce  » gel  » après le changement a lieu court le risque que l’organisation soit inflexible lorsque le prochain changement est nécessaire, ce qui dans les environnements commerciaux modernes en évolution rapide peut être très peu de temps après.

La principale conclusion de Lewin de son étude était que trop souvent les individus impliqués dans le processus de changement sont négligés et cela a provoqué l’échec de nombreuses initiatives de changement. Sa solution pour cela a été de souligner l’importance de préparer les individus au changement (dégeler) et de renforcer le besoin de changement (geler) longtemps après la fin de l’initiative., Cela garantit que les individus comprennent d’abord le besoin de changement et résistent à la tentation de revenir à leurs anciennes habitudes. Le modèle n’est certainement pas parfait et une version plus flexible est probablement plus appropriée aux organisations du 21e siècle, mais elle jette les bases de la façon dont toute initiative de changement devrait être menée.