L’idée en bref

prendre des décisions d’affaires à enjeux élevés a toujours été difficile. Mais au cours des dernières décennies, à mesure que les complexités du commerce mondial se sont aggravées, il est devenu plus difficile que jamais. Les choix auxquels sont confrontés les gestionnaires et les données à analyser se sont multipliés alors même que le temps nécessaire pour les analyser a diminué.

un outil de prise de décision-l’intuition humaine—semble offrir une alternative fiable à la collecte et à l’analyse minutieuses des faits. Encouragés par la recherche scientifique sur l’intuition, les cadres supérieurs se sentent de plus en plus confiants que, face à des choix compliqués, ils peuvent simplement faire confiance à leur instinct., En effet, une enquête menée en mai 2002 par le cabinet de recherche de cadres Christian & Timbers révèle que 45% des dirigeants d’entreprise se fient désormais davantage à l’instinct qu’aux faits et aux chiffres pour gérer leur entreprise. Le consultant en prise de décision Gary Klein, dans son livre Intuition at Work, exprime la sagesse commune quand il dit que l’intuition est « au centre du processus de prise de décision” et que l’analyse est, au mieux, « un outil de soutien pour prendre des décisions intuitives.”

la confiance en l’intuition est compréhensible., Les gens ont toujours cherché à mettre leur foi dans les forces mystiques face à la confusion terrestre. Mais c’est aussi dangereux. L’Intuition a sa place dans la prise de décision—vous ne devriez pas ignorer vos instincts plus que vous ne devriez ignorer votre conscience—mais quiconque pense que l’intuition est un substitut à la raison se livre à une illusion risquée. Détachée de l’analyse rigoureuse, l’intuition est un guide inconstant et peu fiable—elle est aussi susceptible de conduire à la catastrophe qu’au succès., Et tandis que certains ont soutenu que l’intuition devient plus précieuse dans des environnements très complexes et changeants, le contraire est en fait vrai. Plus vous avez d’options à évaluer, plus vous avez de données à peser et plus les défis que vous rencontrez sont sans précédent, moins vous devez compter sur l’instinct et plus sur la raison et l’analyse.

cela nous ramène à l’énigme essentielle à laquelle fait face l’exécutif hargneux d’aujourd’hui: comment analysez-vous plus en moins de temps? La réponse réside peut-être, semble-t-il maintenant, dans la technologie., De nouveaux outils puissants d’aide à la décision peuvent aider les dirigeants à trier rapidement un grand nombre d’alternatives et à choisir les meilleures. Lorsqu’ils sont combinés avec l’expérience, la perspicacité et les compétences analytiques d’une bonne équipe de direction, ces outils offrent aux entreprises un moyen de faire des choix rationnels et cohérents, même face à une complexité déconcertante—une capacité que l’intuition n’égalera jamais.

L’attrait de L’Intuition

Les histoires sont certainement séduisantes. Fred Smith a un aperçu du secteur des transports et, malgré le scepticisme généralisé, crée Federal Express., Michael Eisner entend un pitch pour un jeu télévisé décalé et, sachant dans son cœur que ce sera un blockbuster, engage immédiatement des millions à développer qui veut être millionnaire? George Soros sent dans ses os un grand changement dans les marchés des devises et, agissant sur cette intuition, fait un milliard de dollars tuer. Robert Pittman a une vision de l’avenir des médias en ligne tout en prenant une douche et se précipite pour mener L’Amérique en ligne dans une toute nouvelle direction.,

la raison pour laquelle de tels contes (apocryphes ou non) sont devenus des légendes commerciales est que nous voulons croire au pouvoir transformateur de l’intuition. Pour une chose, c’est romantique. Il élève les affaires au-dessus du monde terne des feuilles de calcul et des comptes de résultat et le transforme en quelque chose d’une forme d’art. Le bureau exécutif devient un lieu d’inspiration et de vision plutôt que de planification et de calcul. D’autre part, il simplifie. Il dit que nous n’avons pas besoin de nous inquiéter si nous ne pouvons pas déchiffrer rationnellement les défis complexes—notre subconscient fournira automatiquement la bonne réponse., Nous avons juste besoin de nous détendre, de fermer les yeux et de laisser la magie se produire.

enfin, cela nous fait nous sentir spéciaux. Tout idiot peut exécuter les chiffres, mais le don d’un bon instinct—qui est réservé à la véritable élite des affaires. Il y a deux ans dans ces pages, Johnson & le PDG de Johnson, Ralph Larsen, a donné la parole à cette hypothèse commune, bien que non prouvée: « très souvent, les gens feront un travail brillant jusqu’aux niveaux de gestion intermédiaire, où il est très fortement quantitatif en termes de prise de décision., Mais ensuite, ils atteignent la haute direction, où les problèmes deviennent plus complexes et ambigus, et nous découvrons que leur jugement ou leur intuition n’est pas ce qu’il devrait être. »Quelle meilleure façon de justifier un statut élevé – et un salaire énorme-que de revendiquer le pouvoir surhumain d’un instinct exceptionnel.

Mais notre désir de croire en la sagesse de l’intuition nous aveugle aux réalités moins romantiques de la prise de décision d’affaires. Nous nous souvenons des exemples de intuitions qui paient, mais oublions commodément tous ceux qui tournent mal., Fred Smith de FedEx a également lancé ZapMail, un réseau propriétaire pour les transmissions de fax qui a bombardé. Michael Eisner était responsable de la débâcle de L’ouverture D’EuroDisney, sans parler des récentes dindes au box-office the Country Bears et Treasure Planet. George Soros a perdu une fortune spéculant sur les titres russes à la fin des années 1990, puis a rapidement perdu un autre pari sur les valeurs technologiques en 2000., Et en ce qui concerne Pittman D’AOL, sa conviction instinctive que l’avenir de l’entreprise résidait dans la publicité plutôt que dans les abonnements semble maintenant être moins une idée brillante qu’une erreur brillante—et l’une des raisons pour lesquelles il n’est plus employé chez AOL. Le fait malheureux que nous préférerions ne pas nous admettre est le suivant: pour chaque exemple d’une grande décision intestinale, il y a un exemple égal et opposé d’un terrible.

notre intestin indigne de confiance

Les Critiques de l’intuition sont compliquées par le fait que « intuition” est un mot si glissant., Sa définition peut être étirée pour signifier presque n’importe quoi, de l’instinct inné au jugement professionnel en passant par le bon sens. Mais les gens conviennent généralement que l’intuition se réfère au processus du cerveau d’interpréter et de tirer des conclusions sur les phénomènes sans recourir à la pensée consciente. Et de plus, on suppose généralement que ce processus s’appuie sur le vaste entrepôt de souvenirs de l’esprit., Bruce Henderson, fondateur du Boston Consulting Group, l’a peut-être mieux dit quand, en 1977, il a appelé l’intuition « l’intégration subconsciente de toutes les expériences, conditionnement et connaissances d’une vie, y compris les biais culturels et émotionnels de cette vie. »

Il est certainement vrai que l’esprit est un merveilleux processeur d’informations—nous serions perdus dans le monde sans son flux caché de calculs. Mais il est également vrai, comme Henderson l’a laissé entendre, que c’est un processeur imparfait., Les chercheurs de la cognition humaine ont montré que notre pensée est soumise à toutes sortes de biais et de défauts, dont la plupart opèrent à un niveau subconscient—au niveau, en d’autres termes, de l’intuition. Nous accordons naturellement plus de poids aux informations qui confirment nos hypothèses et nos préjugés, par exemple, tout en rejetant les informations qui les remettraient en question. Nous sommes aussi des créatures du statu quo, tirées à des conclusions qui justifient et perpétuent les conditions actuelles et repoussées par tout ce qui irait dans les eaux., Et nous sommes influencés de manière irrationnelle par les premières informations que nous recevons sur un sujet particulier—elles deviennent, comme le disent les chercheurs en décision, « l’ancre” qui détermine et déforme la façon dont nous traitons toutes les données ultérieures.

le plus dangereux de ces défauts, en ce qui concerne l’intuition, est notre besoin profond de voir des modèles. La facilité bien documentée de l’esprit pour la reconnaissance des formes semble être au cœur même de l’intuition-c’est ainsi que le cerveau synthétise les informations du passé et les utilise pour comprendre le présent et anticiper l’avenir. Mais ça peut nous causer des ennuis., Les chercheurs ont montré que notre désir inconscient d’identifier les modèles est si fort que nous les percevons régulièrement là où ils n’existent pas en fait. Face à un nouveau phénomène, notre cerveau essaie de le catégoriser en fonction de nos expériences précédentes, pour l’intégrer dans l’un des modèles stockés dans nos mémoires. Le problème est que, en faisant cela, nous filtrons inévitablement les choses mêmes qui font que le nouveau phénomène est nouveau – nous nous précipitons pour recycler les réactions et les solutions du passé.,

cet instinct, apparemment ancré dans notre pensée par l’évolution, est extrêmement utile dans les situations de vie ou de mort où les distinctions fines ne sont pas pertinentes. Si vous étiez un homme des cavernes et que vous aviez vu des animaux étranges maul d’autres hommes des cavernes dans le passé, alors il serait probablement sage pour vous de fuir tout animal étrange que vous avez rencontré—même si vous n’aviez jamais vu la bête auparavant. L’avantage d’une analyse minutieuse de la situation serait largement compensé par les risques de l’inaction. Mais les gestionnaires ne sont pas des hommes des cavernes., Dans les situations d’affaires Complexes, les distinctions fines ont de l’importance—souvent, c’est précisément ce qui sépare le succès de l’échec. Si vous essayez d’interpréter une menace concurrentielle ou un bouleversement du marché en la serrant simplement dans un vieux modèle, vous risquez de manquer ce qui le rend différent—et de prendre la mauvaise mesure. L’Intuition est un moyen non pas d’évaluer la complexité mais de l’ignorer. C’est précieux si vous êtes un pompier dans un bâtiment en feu ou un soldat sur un champ de bataille., Ce n’est pas précieux si vous êtes un dirigeant confronté à une décision pressante d’investir des millions dans un nouveau produit pour un marché en évolution rapide.

le plus complexe de La situation, le plus trompeur de l’intuition devient. Dans un environnement vraiment chaotique-où la cause et l’effet n’ont plus de relation linéaire—la dernière chose que vous voulez faire est d’essayer d’y appliquer des modèles. L’essence d’un tel environnement est l’absence de tout motif perceptible dans son évolution., Dans son article trimestriel McKinsey « On The Origin of Strategies”, le consultant Eric Beinhocker l’a dit ainsi: « les propriétés des systèmes adaptatifs complexes présentent des défis particuliers au développement de la stratégie d’entreprise car les gens ont une tendance naturelle à rechercher des modèles. En effet, la volonté humaine de trouver des modèles est si forte qu’ils sont souvent lus dans des données parfaitement aléatoires. De plus, les êtres humains aiment supposer que la cause précède directement l’effet, ce qui rend difficile d’anticiper les effets de deuxième, troisième et quatrième ordre de la dépendance au chemin., »Si vous prenez une décision intuitive qui se passe bien dans une telle situation, c’est parce que vous êtes chanceux, pas doué. Et tôt ou tard—probablement plus tôt-votre chance va manquer. Il suffit de demander à votre day trader moyen.

L’instinctif rush pour appliquer un modèle à un phénomène peut également couper ou réduire un individu ou d’un groupe de réflexion trop rapidement. Impatient de l’ambiguïté, l’esprit cherche naturellement la fermeture – qui semble, en fait, être l’une des principales fonctions de l’intuition—mais un processus de prise de décision intelligente nécessite souvent l’exploration soutenue de nombreuses alternatives., Vous souhaitez garder le processus ouvert le plus longtemps possible avant de converger vers un choix final. C’est difficile à faire quand votre instinct—ou l’instinct de votre patron—vous donne la réponse.

L’Intuition présente un autre problème, encore plus insidieux: elle me masque-trop penser. Nous aimons supposer que notre intuition est uniquement la nôtre, une distillation de nos expériences et de nos idées particulières. Mais bien que cela ait pu être vrai il y a un siècle, lorsque les gens menaient des vies très différentes selon l’endroit où ils vivaient et ce qu’ils faisaient, ce n’est plus le cas., Dans le village global d’aujourd’hui, avec ses communications instantanées et incessantes, l’existence humaine s’est homogénéisée—nous partageons les mêmes expériences, les mêmes opinions, même les mêmes pensées. Nous vivons dans une vaste chambre d’écho, et la voix de l’intuition que nous entendons dans nos têtes est de plus en plus la même voix qui parle à tout le monde. Si, en prenant des décisions commerciales, nous suivons aveuglément ses conseils, nous finirons par imiter nos concurrents plutôt que de créer des stratégies qui nous distinguent et nous rapportent des profits.,

développer l’esprit

alors, si nous ne pouvons pas compter sur notre intuition mais n’avons ni le temps ni la capacité mentale d’analyser soigneusement toutes les facettes d’une situation complexe, comment dans le monde pouvons-nous faire des choix intelligents? La technologie peut tenir la clé. Des programmes informatiques sophistiqués sont en cours de développement qui peuvent compléter et renforcer les compétences décisionnelles des gens. Bon nombre de ces nouveaux outils d’aide à la décision en sont encore aux premiers stades de développement et n’ont pas encore été appliqués aux décisions stratégiques d’affaires., Mais ils ont un énorme potentiel pour aider les dirigeants à mener à bien les deux éléments clés de la prise de décision ou des exercices de résolution de problèmes: la recherche de solutions possibles et l’évaluation de ces solutions afin de choisir la meilleure ou les meilleures. Plus la situation est complexe et change rapidement, plus la recherche et l’évaluation deviennent difficiles. En élargissant les capacités analytiques ainsi que les capacités intuitives de l’esprit, les nouveaux programmes permettent une exploration beaucoup plus rapide, beaucoup plus complète et beaucoup plus rigoureuse des options., (Voir L’encadré « rechercher et évaluer » pour un aperçu des outils d’aide à la décision traditionnels et émergents.)

Sciences de la décision.

Les outils traditionnels des sciences de la décision—dynamique des systèmes, arbres de décision, options réelles, gestion de portefeuille, etc.—constituent une classe importante de techniques de prise de décision rationnelle qui peuvent être inestimables lorsque vous êtes confronté à de nombreuses options. Ils conduisent souvent à des décisions beaucoup plus fiables que l’instinct seul. Mais ils ont leurs limites. Leur fonctionnement est souvent si mystérieux pour les cadres qu’ils peuvent ressembler à des boîtes noires., Et dans des situations très complexes-lorsqu’il existe de nombreuses dépendances entre les solutions possibles ou qu’il n’y a pas de moyen clair de mesurer la valeur des solutions—les outils traditionnels deviennent difficiles à manier et ont tendance à fournir des réponses peu fiables.

pour utiliser des arbres de décision dans l’industrie pharmaceutique, par exemple, vous devez supposer que vous connaissez la valeur commerciale d’un médicament dix ans avant qu’il n’arrive sur le marché., Et les arbres de décision et autres outils de science décisionnelle ne peuvent pas tenir compte de manière adéquate des phénomènes émergents ou des événements fortuits, tels que la découverte qu’un médicament développé pour une maladie peut être utilisé pour traiter une autre maladie très différente.

modélisation basée sur les agents.

Isaac Newton, après avoir perdu ses économies dans la bulle de la mer du Sud de 1720, a déploré le fait que « je peux calculer les mouvements des corps célestes, mais pas la folie des gens. »De nombreux gestionnaires se trouvent aujourd’hui dans le même dilemme que Newton il y a près de 300 ans., Ils doivent prendre des décisions sur des systèmes complexes avec de nombreux éléments interdépendants, mais imprévisibles. Marchés mondiaux, grandes organisations, chaînes d’approvisionnement, réseaux technologiques—tout peut sembler impénétrable aux formes traditionnelles d’analyse.

Mais la modélisation basée sur les agents peut éclairer le fonctionnement et l’évolution de tels systèmes. Dans une simulation basée sur un agent, un ordinateur crée des milliers, voire des millions, d’acteurs individuels; chacun de ces agents virtuels prend des décisions, fournissant un modèle précis de la dynamique d’un système complexe., La modélisation basée sur les agents vous permet, littéralement, de faire ce que Newton ne pouvait pas: prédire la folie des foules. (Pour en savoir plus sur la modélisation basée sur les agents, voir mon article HBR « prédire L’imprévisible”, mars 2002.)

Southwest Airlines utilise un modèle basé sur un agent pour réorganiser ses règles de manutention du fret, récoltant ainsi 2 millions de dollars d’économies annuelles de main-d’œuvre., Eli Lilly utilise one pour modéliser le développement de médicaments en phase précoce, conduisant à la création de formes organisationnelles qui promettent d’augmenter la productivité et d’améliorer la vitesse. Pacific Gas and Electric utilise un modèle basé sur des agents pour mieux gérer le flux d’électrons à travers son vaste réseau électrique, ce qui permet d’économiser de l’argent et d’éviter les interruptions de service.

dans les années à venir, les modèles basés sur les agents seront sans doute utilisés pour générer des scénarios d’évolution des marchés et de la concurrence, dont la dynamique dépend des décisions prises par de nombreux acteurs., Ces scénarios peuvent devenir la base pour évaluer une multitude d’options stratégiques et tactiques—et ils peuvent être utilisés pour mettre à l’épreuve les choix intuitifs des dirigeants.

Évolution Artificielle.

Le meilleur système jamais conçu pour faire des choix à partir d’un nombre presque infini d’alternatives est l’évolution elle-même. Le processus de base de l’évolution-prendre les meilleures options disponibles, puis les combiner et les muter pour en créer de meilleures encore—est maintenant incorporé dans un type de logiciel analytique connu sous le nom d’évolution artificielle, ou calcul évolutif., Cette technologie utilise la puissance de calcul des ordinateurs pour rechercher un grand nombre de solutions et les évaluer.

Pour voir comment il fonctionne, imaginez que vous avez une usine et de déterminer le calendrier de production qui permettra de maximiser la production à l’intérieur d’une période donnée. Vous commencez par générer aléatoirement des horaires alternatifs—leur qualité ne fait aucune différence à ce stade-et les alimenter en logiciels d’évolution artificielle., Le logiciel évalue la façon dont chaque programme fonctionne pour maximiser la sortie, choisit les quelques-uns qui fonctionnent le mieux, et les paires au hasard pour « accouplement.” Le grand ensemble de calendriers alternatifs qui en résulte combine les caractéristiques de la génération précédente tout en introduisant certaines caractéristiques aléatoires sous forme de mutations. Il recherche, en d’autres termes, un grand nouvel ensemble de solutions possibles. Le logiciel évalue les solutions, et celles qui fonctionnent le mieux pour maximiser la sortie sont sélectionnées pour une autre série d’accouplement., Au fur et à mesure que de plus en plus de générations passent—et que les ordinateurs peuvent parcourir le processus en quelques minutes—les horaires qui en résultent deviennent de mieux en mieux. John Deere utilise déjà ce type de système pour optimiser ses opérations de fabrication, et le cimentier Mexicain Cemex utilise un système similaire pour acheminer ses camions.

évolution Interactive.

dans l’exemple de planification de l’usine, les alternatives pourraient être jugées avec une mesure objective-production d’usine. Cependant, à mesure que les décisions deviennent plus stratégiques, les critères de réussite deviennent plus complexes et subjectifs., Vous ne pouvez pas simplement exécuter les chiffres; vous devez intégrer l’expertise, le jugement et, oui, l’intuition de professionnels chevronnés. Vous devez amener les gens à l’étape de l’évaluation du processus décisionnel. Cela peut être accompli avec l’évolution interactive, une variation de l’évolution artificielle. La différence fondamentale est qu’une personne ou un groupe de personnes, plutôt qu’un ordinateur, juge chaque génération d’alternatives.

un grand constructeur automobile utilise l’évolution interactive pour aider à la conception de nouvelles voitures., Ce processus est très complexe car les concepteurs de voitures doivent satisfaire à des centaines de contraintes techniques, telles que la longueur de l’empattement, l’angle du pare-brise et la taille du compartiment moteur, tout en faisant preuve de créativité à la fois dans l’ingénierie et l’esthétique. Lorsque les concepteurs doivent le faire sans l’aide de la technologie, cela prend énormément de temps. Ils doivent tester chaque décision par rapport à toutes sortes de variables et, par conséquent, ils ne peuvent considérer qu’un petit ensemble d’options. Mais le logiciel interactive-evolution peut pomper des itérations de nouveaux designs très rapidement., Les concepteurs examinent chaque ensemble d’alternatives et, en utilisant des jugements esthétiques subjectifs en plus des mesures objectives de l’ordinateur, choisissent les meilleurs pour le prochain cycle d’accouplement.

D’autres entreprises, comme Procter& Gamble et Pepsi-Cola North America, utilisent interactive evolution pour créer de nouveaux produits et emballages—mais elles utilisent les clients plutôt que les employés pour choisir les meilleures options de chaque génération., On peut facilement imaginer un processus similaire pour les décisions stratégiques de haut niveau qui exploite les idées d’une équipe de direction pour affiner continuellement les plans.

recherche ouverte.

L’évolution artificielle et interactive sont deux processus d’optimisation. Les conceptions alternatives sont générées en faisant varier un petit ensemble de paramètres, et ces conceptions sont évaluées par rapport à un ensemble de critères—objectifs, subjectifs ou les deux., Mais parfois, vous ne savez pas quels paramètres utiliser pour générer des alternatives, ou le nombre de paramètres est si important qu’il est impossible d’échantillonner de manière fiable l’ensemble des solutions possibles. Dans de tels cas, une autre nouvelle technique de calcul—recherche ouverte, ou conception évolutive-peut être appliquée pour trier et générer des options. Comme son nom l’indique, la recherche ouverte se concentre sur la recherche initiale d’options plutôt que sur leur évaluation ultérieure., Il a un énorme potentiel pour aider les gestionnaires à prendre des décisions dans des situations très complexes, car il offre un moyen de générer des options qui seraient invisibles même pour l’esprit le plus vaste.

John Koza, professeur à Stanford, a développé un type de recherche ouverte, appelée programmation génétique, pour la création de circuits électroniques. Le nombre de circuits possibles est énorme, et il est impossible de les caractériser tous avec seulement quelques paramètres., L’utilisation d’un petit nombre de paramètres (ce qui est tout ce que l’Esprit peut gérer) limite la recherche à un petit sous-ensemble prédéfini de circuits, empêchant l’émergence de solutions vraiment créatives. La programmation génétique, en revanche, « dés-intègre” les circuits dans leurs composants—diodes, amplificateurs, Résistances, etc.—puis utilise un ordinateur pour créer des circuits alternatifs en combinant et en recombinant les composants.

le processus a généré des conceptions radicalement nouvelles—celles qui n’auraient jamais été découvertes en jugeant simplement les circuits complets par rapport aux critères de performance traditionnels., Koza et ses collègues de la programmation génétique à Los Altos, en Californie, ont récemment utilisé la technique pour créer des circuits qui reproduisent la fonctionnalité d’autres circuits sans enfreindre les brevets existants—un développement qui pourrait, pour le meilleur ou pour le pire, révolutionner l’industrie des puces électroniques.

mon entreprise, Icosystem, a commencé à aider une grande entreprise pétrochimique à utiliser la recherche ouverte pour évaluer les stratégies de prix de l’un de ses produits les plus importants. Le prix du produit doit prendre en compte de nombreux facteurs., Il s’agit notamment des prix des produits de base en amont, des prix des produits finis en aval, de la demande à divers stades de la chaîne de valeur, des fluctuations monétaires et des prix des concurrents, qui peuvent tous changer rapidement et de manière imprévisible. Comme pour l’exemple du circuit électronique, la conception ouverte commence par la désagrégation d’un groupe initial de stratégies de tarification (que l’entreprise recueille auprès de divers experts en tarification) en leurs composants., Dans ce cas particulier, les parties prennent la forme de règles de tarification, comme suit: « si le volume est > 100, alors price = x,” Par exemple; ou, « si l’hiver est froid, le prix diminue. »

à cette soupe primordiale s’ajoutent des règles aléatoires—dont certaines contredisent directement les règles des experts—pour ajouter une plus grande diversité génétique au mélange. Un ordinateur crée des combinaisons aléatoires de règles pour produire un nouvel ensemble de stratégies pour les tests., De cette façon, l’ordinateur peut rapidement explorer des millions de combinaisons, produisant des stratégies innovantes qui vont bien au-delà de tout ce qui aurait pu sortir de l’esprit conscient ou subconscient même des spécialistes du marketing les plus avertis. Et, encore une fois, il est facile de voir comment la recherche ouverte pourrait être appliquée à des défis stratégiques complexes qui ont de nombreuses solutions possibles. Tout comme avec l’évolution interactive, les gens peuvent aider à l’évaluation des options générées par la recherche ouverte., La technique offre aux gestionnaires un moyen rationnel d’aborder les problèmes commerciaux les plus difficiles: ceux qui ont des options illimitées sans critères de succès bien définis.

au-delà de l’Intuition

ces nouveaux outils d’aide à la décision n’éliminent pas l’intuition humaine; ils exploitent son pouvoir tout en remédiant à ses défauts les plus pernicieux. Les instincts des cadres intelligents et d’autres professionnels sont incorporés dans le processus—ils sont utilisés soit pour générer des options initiales, soit pour aider à juger celles générées par ordinateur., Mais ces instincts sont soumis aux rigueurs de l’analyse et en même temps libérés des contraintes du cerveau pour imaginer des solutions possibles. Les ordinateurs imposent la discipline du cerveau gauche aux intuitions du cerveau droit-d’une manière qui dépasse largement la capacité de calcul de l’esprit humain. L’Intuition est ainsi autorisée à éclairer la prise de décision sans la court-circuiter ou la contraindre autrement.

mais il y a plus que cela. En fin de compte, les ordinateurs peuvent non seulement amplifier les capacités analytiques de l’esprit; ils peuvent également élargir son potentiel créatif., Et ils peuvent nous permettre de franchir la barrière de l’interprétation—notre exigence que nos créations soient intelligibles pour nous.

Pense à ce sujet. Lorsque nous créons des conceptions, que ce soit pour des produits ou des stratégies, nous sommes limités par notre capacité à comprendre ces conceptions—leur fonctionnement doit être transparent pour nous. Mais si nous regardons la nature, nous constatons rapidement que certaines de ses plus grandes créations sont opaques—elles dépassent notre compréhension. C’est vrai de l’esprit humain lui-même, peut-être la plus grande création de tous. Nous ne savons pas comment cela fonctionne; nous savons juste que cela fonctionne extraordinairement bien., Des Techniques comme l’évolution artificielle et la conception ouverte peuvent également générer des conceptions que nous ne pouvons pas expliquer, mais qui produisent des résultats au-delà même des limites de notre imagination. Ils offrent, pourrait-on dire, le véritable accomplissement de la promesse de l’intuition humaine.