Kurt Lewin is een van de vroegste veranderingsdenkers waar nog steeds naar wordt verwezen en zijn ‘Three Step Change Model’ legde de basis voor de moderne veranderingstheorie. In feite is John Kotter ’s 8-staps veranderingsmodel, een van de beroemdste veranderingsmanagementmodellen, grotendeels gebaseerd op Lewin’ s eenvoudige model. Het is nuttig om dit eenvoudige model te begrijpen, omdat het de basis heeft gelegd voor vele modellen sinds en vanaf dit punt geeft u de beste kans om te begrijpen meer ingewikkelde modellen., Dat gezegd hebbende, is de praktische toepassing ervan in het moderne bedrijfsleven twijfelachtig, vooral vanwege de complexe aard van organisaties.

het model werd voor het eerst voorgesteld in Lewin ‘ s artikel uit 1947, “Frontier in Group Dynamics”. De paper beoordeelde het gedrag van verschillende groepen en hoe hun gedrag het algehele veranderingsproces en de prestaties beïnvloedde. Zijn belangrijkste conclusie was dat succesvolle verandering wordt bereikt door middel van een proces in drie stappen; ontdooien, veranderen en invriezen., Hieronder hebben we het belang van elke stap onderzocht en hoe het naar de volgende stap leidt:

ontdooien

Het is algemeen bekend dat individuen van nature weerstand bieden aan verandering, omdat ze processen en strategieën verkiezen die ze kennen boven degenen die ze niet kennen. Lewin stelt dat om dit te overwinnen, individuen moeten worden aangemoedigd om de huidige processen met een kritisch oog te onderzoeken en open te staan voor de mogelijkheid dat een nieuw proces een beter resultaat kan opleveren., De auteur legt uit dat dit proces niet gemakkelijk is, maar het bereiken van de emotionele kant van uw werknemers zal u de beste kans op succes geven, “om de schaal van zelfgenoegzaamheid en zelfgenoegzaamheid open te breken is het soms noodzakelijk om bewust een emotionele opwinding te bewerkstelligen.”Dit is een belangrijke leiderschapsvaardigheid, omdat het afbreken van de status quo en het duwen van individuen uit hun comfortzone waarschijnlijk zal leiden tot de verwerving van nieuwe vaardigheden, voortdurende verbetering van processen en, uiteindelijk, betere organisatorische prestaties., De auteur stelt voor om met behulp van’ Force Field Analysis ‘ te bepalen of een verandering passend is, waarbij de positieven worden afgewogen tegen de negatieven van een waarschijnlijke verandering.

verandering

zodra individuen hebben geaccepteerd dat de huidige processen kunnen worden verbeterd en er potentiële oplossingen voor de problemen zijn, is de volgende stap de verandering te implementeren. Dit proces kan ingewikkeld en chaotisch zijn en er kunnen kosten aan verbonden zijn, dus een langetermijnvisie is essentieel voor het behoud van vertrouwen en moraal., Deze fase biedt de beste kans voor de ontwikkeling van vaardigheden en het opdoen van ervaring, maar vereist ook een grote hoeveelheid ondersteuning en training. Communicatie en leiderschap zijn essentieel om ervoor te zorgen dat het veranderingsproces effectief verloopt en niemand achterblijft.

invriezen

de auteur definieert de laatste fase van ‘invriezen’ als de meest cruciale in het totale proces, omdat een verandering vaak slechts een kleine tijd zal duren voordat de oorspronkelijke toestand wordt hersteld. Daarom is het van essentieel belang dat de verandering naar behoren wordt versterkt en volgehouden., Dit kan meer kosten met zich meebrengen en het veranderingsproces nog verder verlengen, maar het is belangrijk dat de middelen die zijn ingezet voor het initiëren van de verandering niet verspild worden. Het is gebruikelijk dat er een groot veranderingsinitiatief plaatsvindt en individuen veranderen de manier waarop ze werken, alleen om terug te glijden in oude gewoonten als de druk voor de verandering wordt ontspannen. Een veel voorkomende kritiek op dit model is dat de middelen en de tijd voor deze fase vaak beperkt zijn omdat het belang ervan wordt onderschat. Daarom is het gebruikelijk dat deze fase niet plaatsvindt in de werkelijkheid., Er wordt ook gezegd dat dit’ bevriezen ‘ na de verandering het risico loopt dat de organisatie inflexibel is wanneer de volgende verandering nodig is, wat in snel evoluerende moderne bedrijfsomgevingen zeer snel daarna kan zijn. Lewin ‘ s belangrijkste bevinding uit zijn studie was dat te vaak de individuen die betrokken zijn bij het veranderingsproces worden verwaarloosd en dit veroorzaakte dat veel veranderingsinitiatieven mislukten. Zijn oplossing hiervoor was het benadrukken van het belang van het voorbereiden van individuen op verandering (ontdooien) en het versterken van de behoefte aan verandering (bevriezen) lang nadat het initiatief is beëindigd., Dit garandeert dat individuen in eerste instantie de behoefte aan verandering begrijpen en de verleiding weerstaan om terug te glijden in hun oude gewoonten. Het model is zeker niet perfect en een meer flexibele versie is waarschijnlijk meer geschikt voor organisaties in de 21e eeuw, maar het legt de basis voor hoe elk veranderingsinitiatief moet worden uitgevoerd.