het idee in het kort

het nemen van belangrijke zakelijke beslissingen is altijd moeilijk geweest. Maar in de afgelopen decennia, als de complexiteit van de wereldwijde handel is verdiept, is het moeilijker dan ooit geworden. De keuzes tegenover managers en de gegevens die analyse nodig hebben vermenigvuldigd, zelfs als de tijd voor het analyseren van hen is gekrompen.

Eén besluitvormingsinstrument—menselijke intuïtie-lijkt een betrouwbaar alternatief te bieden voor het zorgvuldig verzamelen en analyseren van feiten. Aangemoedigd door wetenschappelijk onderzoek naar intuïtie, voelen topmanagers er steeds meer vertrouwen in dat ze, wanneer ze geconfronteerd worden met ingewikkelde keuzes, gewoon op hun gevoel kunnen vertrouwen., Uit een onderzoek dat in Mei 2002 werd uitgevoerd door het executive search-bedrijf Christian & Timbers, blijkt dat 45% van de bedrijfsleiders nu meer vertrouwen op instinct dan op feiten en cijfers bij het runnen van hun bedrijf. Decision-making consultant Gary Klein, in zijn boek Intuition at Work, drukt de algemene wijsheid uit als hij zegt dat intuïtie ” centraal staat in het besluitvormingsproces “en dat analyse op zijn best” een ondersteunend instrument is voor het maken van intuïtieve beslissingen.”

het vertrouwen in intuïtie is begrijpelijk., Mensen hebben altijd geprobeerd hun geloof te stellen in mystieke krachten wanneer ze geconfronteerd werden met aardse verwarring. Maar het is ook gevaarlijk. Intuïtie heeft zijn plaats in de besluitvorming—je moet je instincten niet meer negeren dan je geweten-maar iedereen die denkt dat intuïtie een substituut is voor de rede, geeft zich over aan een riskante waan. Los van rigoureuze analyse, is intuïtie een wispelturige en onbetrouwbare gids-het is net zo waarschijnlijk leiden tot een ramp als tot succes., En terwijl sommigen hebben betoogd dat intuïtie waardevoller wordt in zeer complexe en veranderlijke omgevingen, is het tegenovergestelde waar. Hoe meer opties je moet evalueren, hoe meer data je moet wegen, en hoe ongeëvenaarder de uitdagingen waar je voor staat, hoe minder je moet vertrouwen op instinct en hoe meer op rede en analyse.

dat brengt ons terug naar het essentiële raadsel van de huidige gekwelde executive: hoe analyseer je meer in minder tijd? Het antwoord kan liggen, zo lijkt het nu, in de technologie., Krachtige nieuwe decision-support tools kunnen helpen leidinggevenden snel sorteren door middel van grote aantallen alternatieven en kies de beste. In combinatie met de ervaring, inzicht en analytische vaardigheden van een goed managementteam, bieden deze tools bedrijven een manier om consequent gezonde en rationele keuzes te maken, zelfs in het licht van verbijsterende complexiteit—een vermogen dat intuïtie nooit zal evenaren.

Intuã tie ‘ s Allure

de verhalen zijn zeker verleidelijk. Fred Smith heeft inzicht in de transportsector en, ondanks wijdverbreide scepsis, gaat verder met het creëren van Federal Express., Michael Eisner hoort een pitch voor een offbeat spelshow en, wetende in zijn hart dat het een blockbuster gaat worden, zet onmiddellijk miljoenen in om te ontwikkelen wie wil miljonair worden? George Soros voelt in zijn botten een grote verschuiving in de valutamarkten en, handelend op die ingeving, maakt een miljard-dollar moord. Robert Pittman heeft een visie op de toekomst van online media tijdens het nemen van een douche en haast zich om Amerika te leiden Online in een geheel nieuwe richting.,

de reden dat dergelijke verhalen (of ze nu apocrief zijn of niet) zakenlegendes zijn geworden is dat we willen geloven in de transformatieve kracht van intuïtie. Ten eerste is het romantisch. Het verhoogt het bedrijfsleven boven de saaie wereld van spreadsheets en winst-en verliesrekeningen en maakt het in iets van een kunstvorm. Het executive office wordt een plek van inspiratie en visie in plaats van planning en nummer kraken. Voor een andere, het vereenvoudigt. Het zegt dat we ons geen zorgen hoeven te maken als we complexe uitdagingen niet rationeel kunnen ontcijferen—ons onderbewustzijn zal automatisch het juiste antwoord geven., We moeten gewoon ontspannen, onze ogen sluiten, en de magie laten gebeuren.

ten slotte geeft het ons een speciaal gevoel. Elke idioot kan de cijfers controleren, maar de gave van een goede buik-dat is gereserveerd voor de echte zakelijke elite. Twee jaar geleden gaf Johnson & Johnson CEO Ralph Larsen een stem aan deze algemene, zij het onbewezen, aanname: “heel vaak zullen mensen briljant werk doen in de middle management niveaus, waar het zeer zwaar kwantitatief is in termen van de besluitvorming., Maar dan bereiken ze het senior management, waar de problemen complexer en dubbelzinniger worden, en we ontdekken dat hun oordeel of intuïtie niet is wat het zou moeten zijn.”Er is geen betere manier om een hoge status—en een enorm salaris—te rechtvaardigen dan de bovenmenselijke kracht van uitzonderlijk instinct op te eisen.maar ons verlangen om te geloven in de wijsheid van intuïtie verblindt ons voor de minder romantische realiteit van zakelijke besluitvorming. We herinneren ons de voorbeelden van ingevingen die vruchten afwerpen, maar vergeten gemakshalve al degenen die slecht uitpakken., FedEx ‘ s Fred Smith lanceerde ook ZapMail, een eigen netwerk voor fax-uitzendingen die gebombardeerd. Michael Eisner was verantwoordelijk voor het debacle van de opening van EuroDisney, om nog maar te zwijgen van de recente box-office kalkoenen The Country Bears en Treasure Planet. George Soros verloor een fortuin speculeren in Russische effecten in de late jaren 1990 en vervolgens prompt verloor een ander wedden op tech aandelen in 2000., En wat AOL ‘ s Pittman betreft, zijn instinctieve overtuiging dat de toekomst van het bedrijf lag in reclame in plaats van abonnementen lijkt nu minder een briljant inzicht dan een briljante fout—en een van de redenen waarom hij niet langer werkt bij AOL. Het ongelukkige feit dat we liever niet toegeven aan onszelf is dit: voor elk voorbeeld van een grote buikbeslissing, is er een gelijk en tegengesteld voorbeeld van een verschrikkelijke.

onze onbetrouwbare Gut

kritiek op intuïtie wordt gecompliceerd door het feit dat” intuïtie ” zo ‘ n glad woord is., De definitie ervan kan worden uitgerekt tot bijna alles, van aangeboren instinct tot professioneel oordeel tot gewoon gezond verstand. Maar mensen zijn het er over het algemeen over eens dat intuïtie verwijst naar het proces van de hersenen van het interpreteren en het bereiken van conclusies over verschijnselen zonder toevlucht te nemen tot bewuste gedachte. Verder wordt meestal aangenomen dat dit proces voortkomt uit de enorme opslagplaats van herinneringen van de geest., Bruce Henderson, oprichter van de Boston Consulting Group, heeft het misschien het beste gezegd toen hij in 1977 intuïtie noemde “de onbewuste integratie van alle ervaringen, conditionering en kennis van een leven, inclusief de culturele en emotionele vooroordelen van dat leven.”

Het is zeker waar dat de geest een geweldige processor van informatie is—we zouden verloren zijn in de wereld zonder zijn verborgen stroom van berekeningen. Maar het is ook waar, zoals Henderson aangaf, dat het een onvolmaakte processor is., Geleerden van de menselijke cognitie hebben aangetoond dat ons denken onderhevig is aan allerlei vooroordelen en gebreken, waarvan de meeste werken op een onbewust niveau—op het niveau, met andere woorden, van intuïtie. We geven natuurlijk meer gewicht aan informatie die bijvoorbeeld onze aannames en vooroordelen bevestigt, terwijl we informatie afwijzen die hen in twijfel zou trekken. We zijn ook wezens van de status quo, getrokken naar conclusies die de huidige omstandigheden rechtvaardigen en bestendigen en afgestoten door alles wat het water zou roilen., En we worden irrationeel beïnvloed door de eerste informatie die we ontvangen over een bepaald onderwerp—het wordt, zoals besluit onderzoekers het stellen, het “anker” dat bepaalt en vervormt hoe we alle volgende gegevens verwerken.

De gevaarlijkste van deze gebreken, als het gaat om intuïtie, is onze diepgewortelde behoefte om patronen te zien. De goed gedocumenteerde faciliteit van de geest voor patroonherkenning lijkt in de kern van intuïtie te liggen—het is hoe de hersenen informatie uit het verleden synthetiseren en gebruiken om het heden te begrijpen en te anticiperen op de toekomst. Maar het kan ons in de problemen brengen., Onderzoekers hebben aangetoond dat ons onbewuste verlangen om patronen te identificeren zo sterk is dat we ze routinematig waarnemen waar ze in feite niet bestaan. Wanneer we geconfronteerd worden met een nieuw fenomeen, proberen onze hersenen het te categoriseren op basis van onze eerdere ervaringen, om het in te passen in een van de patronen opgeslagen in onze herinneringen. Het probleem is dat we, door dat passend te maken, onvermijdelijk de dingen eruit filteren die het nieuwe fenomeen nieuw maken—we haasten ons om de reacties en oplossingen uit het verleden te recyclen.,

dat instinct, schijnbaar door evolutie in ons denken verankerd, is uiterst nuttig in leven-of-dood situaties waar fijne verschillen niet relevant zijn. Als je een holbewoner en had gezien vreemde dieren maul andere holbewoners in het verleden, dan zou het waarschijnlijk verstandig voor u om te vluchten van een vreemd dier dat je toevallig tegenkomt—zelfs als je het beest nog nooit eerder had gezien. Het voordeel van een zorgvuldige analyse van de situatie zou veel zwaarder wegen dan het risico van nietsdoen. Maar managers zijn geen Holbewoners., In complexe bedrijfssituaties doen fijne verschillen er wel toe-vaak zijn ze precies wat succes van falen scheidt. Als u probeert een concurrentiedreiging of marktverstoring te interpreteren door het simpelweg in een oud patroon te persen, zult u waarschijnlijk missen wat het anders maakt—en de verkeerde actie ondernemen. Intuïtie is niet een middel om complexiteit te beoordelen, maar om het te negeren. Dat is waardevol als je een brandweerman bent in een brandend gebouw of een soldaat op een slagveld., Het is niet waardevol als je een executive geconfronteerd met een dringende beslissing over het investeren van miljoenen in een nieuw product voor een snel veranderende markt.

hoe complexer de situatie, hoe meer misleidende intuïtie wordt. In een werkelijk chaotische omgeving-waar oorzaak en gevolg niet langer een lineaire relatie hebben—is het laatste wat je wilt doen om patronen erop toe te passen. De essentie van zo ‘ n omgeving is het ontbreken van enig waarneembaar patroon in zijn evolutie., In zijn McKinsey Quarterly artikel “over de oorsprong van strategieën,” consultant Eric Beinhocker zet het op deze manier: “de eigenschappen van complexe adaptieve systemen presenteren bijzondere uitdagingen voor de ontwikkeling van de bedrijfsstrategie, omdat mensen een natuurlijke neiging om te zoeken naar patronen. Inderdaad, de menselijke drive om patronen te vinden is zo sterk dat ze vaak worden gelezen in perfect willekeurige gegevens. Bovendien nemen mensen graag aan dat oorzaak direct voorafgaat aan effect, wat het moeilijk maakt om te anticiperen op de tweede-, derde-en vierde-orde effecten van padafhankelijkheid.,”Als je een intuïtieve beslissing neemt die in zo’ n situatie goed uitpakt, is dat omdat je geluk hebt, niet begaafd. En vroeg of laat—waarschijnlijk eerder—zal je geluk opraken. Vraag gewoon uw gemiddelde dag handelaar.

de instinctieve haast om een patroon toe te passen op een fenomeen kan ook het denken van een individu of een groep te snel afsnijden of beperken. Ongeduldig van dubbelzinnigheid zoekt de geest van nature afsluiting – dat lijkt in feite een van de belangrijkste functies van intuïtie te zijn—maar een intelligent besluitvormingsproces vereist vaak de voortdurende verkenning van vele alternatieven., U wilt het proces zo lang mogelijk open te houden voordat u een definitieve keuze maakt. Dat is moeilijk als je gevoel—of dat van je baas—je het antwoord geeft.

intuïtie presenteert een ander, nog verraderlijker probleem: het maskeert mij-te denken. We nemen graag aan dat onze intuïtie uniek van ons is, een destillatie van onze specifieke ervaringen en inzichten. Maar hoewel dat een eeuw geleden waar was, toen mensen heel verschillende levens leidden, afhankelijk van waar ze woonden en wat ze deden, is dat niet langer het geval., In het huidige Global village, met zijn onmiddellijke en onophoudelijke communicatie, is het menselijk bestaan homogeen geworden—we delen dezelfde ervaringen, dezelfde meningen, zelfs dezelfde gedachten. We leven in een enorme echokamer, en de stem van intuïtie die we in ons hoofd horen is steeds meer dezelfde stem die tot iedereen spreekt. Als we bij het nemen van zakelijke beslissingen blindelings zijn advies volgen, zullen we uiteindelijk onze concurrenten nabootsen in plaats van strategieën te creëren die ons onderscheiden en ons winst opleveren.,dus als we niet op onze intuïtie kunnen vertrouwen, maar noch de tijd noch de mentale capaciteit hebben om alle facetten van een complexe situatie zorgvuldig te analyseren, hoe kunnen we dan in de wereld slimme keuzes maken? Technologie kan de sleutel zijn. Er worden nu geavanceerde computerprogramma ‘ s ontwikkeld die de besluitvormingsvaardigheden van mensen kunnen aanvullen en versterken. Veel van deze nieuwe beleidsondersteunende instrumenten bevinden zich nog in een vroeg stadium van ontwikkeling en moeten nog worden toegepast op strategische zakelijke beslissingen., Maar ze hebben een enorm potentieel om leidinggevenden te helpen bij het uitvoeren van de twee belangrijkste onderdelen van besluitvorming of probleemoplossende oefeningen: het zoeken naar mogelijke oplossingen en het evalueren van die oplossingen om de beste te kiezen. Hoe complexer en sneller de situatie verandert, hoe uitdagender zowel het zoeken als de evaluatie worden. Door het uitbreiden van de analytische evenals de intuïtieve mogelijkheden van de geest, de nieuwe programma ‘ s maken een veel sneller, een veel voller, en een veel meer rigoureuze exploratie van de opties., (Zie de zijbalk “zoeken en evalueren” voor een overzicht van traditionele en opkomende beslissingsondersteunende tools.)

Beslissingswetenschappen.

de traditionele instrumenten van beslissingswetenschappen-systeemdynamica, beslissingsbomen, reële opties, portefeuillebeheer, enzovoort—vormen een belangrijke klasse van rationele besluitvormingstechnieken die van onschatbare waarde kunnen zijn wanneer je met veel opties wordt geconfronteerd. Ze leiden vaak tot veel betrouwbaarder beslissingen dan instinct alleen. Maar ze hebben hun grenzen. Hun werking is vaak zo mysterieus voor leidinggevenden dat ze kunnen lijken op zwarte dozen., En in zeer complexe situaties—wanneer er veel afhankelijkheden tussen mogelijke oplossingen of geen duidelijke manier om de waarde van de oplossingen te meten—traditionele instrumenten worden log en de neiging om onbetrouwbare antwoorden te bieden.

om bijvoorbeeld beslissingsbomen in de farmaceutische industrie te gebruiken, moet je ervan uitgaan dat je tien jaar voordat het op de markt komt de commerciële waarde van een geneesmiddel kent., En beslissingsbomen en andere beslissingswetenschappelijke instrumenten kunnen niet voldoende rekening houden met opkomende fenomenen of toevallige gebeurtenissen, zoals de ontdekking dat een medicijn dat Voor de ene ziekte is ontwikkeld, kan worden gebruikt om een andere, heel andere ziekte te behandelen.

Agent-gebaseerde modellering. Isaac Newton, na het verliezen van zijn spaargeld in de South Sea Bubble van 1720, beklaagde het feit dat “I can calculate the motions of the heavenly bodies, but not the madness of people.”Veel managers bevinden zich vandaag de dag in hetzelfde dilemma als Newton bijna 300 jaar geleden., Ze moeten beslissingen nemen over complexe systemen met veel onderling verbonden, maar onvoorspelbare elementen. Wereldwijde markten, grote organisaties, toeleveringsketens, technologische netwerken—alles kan ondoordringbaar lijken voor traditionele vormen van analyse.

maar agent-based modellering kan licht werpen op de werking en evolutie van dergelijke systemen. In een agentgebaseerde simulatie creëert een computer duizenden, zelfs miljoenen, individuele acteurs; elk van deze virtuele agenten neemt beslissingen, en levert een nauwkeurig model van de dynamiek van een complex systeem., Agent-based modellering stelt je letterlijk in staat om te doen wat Newton niet kon: de waanzin van menigten voorspellen. (Voor meer informatie over agent-based modellering, zie mijn HBR artikel “voorspellen van de onvoorspelbare,” maart 2002.)

Southwest Airlines gebruikt een agent-based model om haar regels voor het behandelen van vracht te vernieuwen, met 2 miljoen dollar aan jaarlijkse arbeidsbesparingen in het proces., Eli Lilly gebruikt er een om de ontwikkeling van geneesmiddelen in de vroege fase te modelleren, wat leidt tot de creatie van organisatievormen die beloven de productiviteit te verhogen en de snelheid te verhogen. Pacific Gas and Electric gebruikt een agentgebaseerd model om de stroom van elektronen door het enorme elektriciteitsnet beter te beheren, waardoor geld wordt bespaard en onderbrekingen van de dienstverlening worden vermeden.

in de komende jaren zullen agent-based modellen ongetwijfeld worden gebruikt om scenario ‘ s te genereren voor de ontwikkeling van markten en concurrentie, waarvan de dynamiek afhangt van de beslissingen van vele spelers., Deze scenario’ s kunnen de basis worden voor het evalueren van een veelheid aan strategische en tactische opties—en ze kunnen worden gebruikt om de intuïtieve keuzes van leidinggevenden op de proef te stellen.

kunstmatige evolutie.

het beste systeem ooit bedacht voor het maken van keuzes uit een bijna oneindige reeks alternatieven is evolutie zelf. Het basisproces van evolutie-het nemen van de best beschikbare opties en ze vervolgens combineren en muteren om nog betere te creëren-wordt nu opgenomen in een soort analytische software die bekend staat als kunstmatige evolutie, of evolutionaire berekening., Deze technologie maakt gebruik van de rekenkracht van computers om zowel een groot aantal oplossingen te zoeken en te evalueren.

om te zien hoe het werkt, stel je voor dat je een fabriek draait en het productieschema moet bepalen dat de output van de installatie binnen een bepaalde periode maximaliseert. Je begint met het willekeurig genereren van een aantal alternatieve schema ‘ s—hun kwaliteit maakt geen verschil op dit punt-en het voeden van hen in kunstmatige-evolutie software., De software evalueert hoe goed elk schema presteert in het maximaliseren van de output, kiest de weinige die het beste presteren, en willekeurig paren ze voor “paring.”De resulterende grote set van alternatieve schema’ s combineert de kenmerken van de vorige generatie terwijl de invoering van een aantal willekeurige kenmerken als mutaties. Het zoekt, met andere woorden, een grote nieuwe reeks mogelijke oplossingen. De software evalueert de oplossingen, en degenen die het beste presteren in het maximaliseren van de output worden geselecteerd voor een andere ronde van paring., Naarmate meer en meer generaties voorbij gaan—en computers het proces binnen enkele minuten kunnen slingeren-worden de resulterende schema ‘ s steeds beter. John Deere gebruikt dit soort systemen al om zijn productieactiviteiten te optimaliseren, en de Mexicaanse cementproducent Cemex gebruikt een vergelijkbaar systeem om zijn trucks te routeren.

interactieve evolutie.

in het installatieschema voorbeeld kunnen alternatieven worden beoordeeld met een objectieve maat-fabrieksoutput. Naarmate beslissingen strategischer worden, worden de criteria voor succes complexer en subjectiever., Je kunt niet alleen de cijfers berekenen; je moet de expertise, het oordeel en, ja, de intuïtie van doorgewinterde professionals integreren. Je moet mensen betrekken in de evaluatiefase van het besluitvormingsproces. Dat kan worden bereikt met interactieve evolutie, een variatie van kunstmatige evolutie. Het fundamentele verschil is dat een persoon of groep mensen, in plaats van een computer, elke generatie alternatieven beoordeelt.

een belangrijke autofabrikant gebruikt interactieve evolutie om nieuwe auto ‘ s te ontwerpen., Dat proces is zeer complex omdat auto-ontwerpers moeten voldoen aan honderden technische beperkingen, zoals wielbasis lengte, windscherm hoek, en de grootte van de motorruimte, terwijl ook creatief in zowel engineering en esthetiek. Wanneer ontwerpers dit moeten doen zonder de hulp van technologie, is het buitengewoon tijdrovend. Ze moeten elke beslissing toetsen aan allerlei variabelen, en als gevolg daarvan kunnen ze slechts een klein aantal opties overwegen. Maar interactieve evolutiesoftware kan iteraties van nieuwe ontwerpen heel snel uitpompen., De ontwerpers onderzoeken elke set van alternatieven en, met behulp van subjectieve esthetische oordelen in aanvulling op de objectieve maatregelen van de computer, kiezen de beste voor de volgende ronde van paring.

andere bedrijven, zoals Procter & Gamble en Pepsi-Cola North America, gebruiken interactieve evolutie om nieuwe product—en verpakkingsontwerpen te creëren-maar ze gebruiken klanten in plaats van werknemers om de beste opties uit elke generatie te kiezen., Men kan zich gemakkelijk een soortgelijk proces voorstellen voor strategische beslissingen op hoog niveau die de inzichten van een executive team gebruikt om voortdurend plannen te verfijnen.

zoekopdracht met Open einde.

kunstmatige en interactieve evolutie zijn beide optimalisatieprocessen. Alternatieve ontwerpen worden gegenereerd door het variëren van een kleine reeks parameters, en die ontwerpen worden beoordeeld aan de hand van een reeks criteria—objectief, subjectief, of beide., Maar soms Weet je niet welke parameters je moet gebruiken om alternatieven te genereren, of het aantal parameters is zo groot dat het onmogelijk is om betrouwbaar de hele set van mogelijke oplossingen te testen. In dergelijke gevallen kan een andere nieuwe computationele techniek-open-ended search, of evolutionair ontwerp-worden toegepast om opties te sorteren en te genereren. Zoals de naam al impliceert, open-ended search richt zich op de eerste zoektocht naar Opties in plaats van op de daaropvolgende evaluatie., Het heeft een enorm potentieel om managers te helpen beslissingen te nemen in zeer complexe situaties, omdat het een manier biedt om opties te genereren die zelfs voor de meest ruimdenkende geest onzichtbaar zouden zijn.Stanford professor John Koza heeft een soort open zoekopdracht ontwikkeld, genaamd genetische programmering, voor gebruik bij het creëren van elektronische circuits. Het aantal mogelijke circuits is enorm, en het is onmogelijk om ze allemaal te karakteriseren met slechts een paar parameters., Met behulp van een klein aantal parameters (dat is alles wat de geest kan verwerken) beperkt de zoektocht naar een kleine, vooraf gedefinieerde subset van circuits, waardoor echt creatieve oplossingen van de opkomst. Genetische programmering, daarentegen, “dis-integreert” circuits in hun component bouwstenen-diodes, versterkers, weerstanden, enzovoort—dan maakt gebruik van een computer om alternatieve circuits te kweken door het combineren en recombineren van de componenten.

het proces heeft radicaal nieuwe ontwerpen gegenereerd—ontwerpen die nooit zouden zijn ontdekt door simpelweg volledige circuits te beoordelen aan de hand van traditionele prestatiecriteria., Koza en zijn collega ‘ s van Genetic Programming in Los Altos, Californië, hebben onlangs gebruik gemaakt van de techniek om circuits te creëren die de functionaliteit van andere circuits repliceren zonder inbreuk te maken op bestaande patenten—een ontwikkeling die, in voor-en tegenspoed, de microchip-industrie kan revolutioneren.

mijn bedrijf, Icosystem, is begonnen met het helpen van een groot petrochemisch bedrijf met open search om prijsstrategieën voor een van zijn belangrijkste producten te evalueren. De prijsstelling van het product moet rekening houden met vele factoren., Deze omvatten upstream grondstoffenprijzen, downstream prijzen van eindproducten, de vraag in verschillende stadia van de waardeketen, valutaschommelingen en concurrerende prijzen, die allemaal snel en onvoorspelbaar kunnen veranderen. Net als bij het voorbeeld van het elektronische circuit begint het open-end ontwerp met de opsplitsing van een eerste groep prijsstrategieën (die het bedrijf verzamelt van verschillende prijsdeskundigen) in hun componenten., In dit specifieke geval hebben de delen de vorm van prijsregels, als volgt:”Als volume > 100, dan price = x, “bijvoorbeeld; of,” als de winter koud is, daalt de prijs.”

aan deze primordiale soep worden willekeurige regels toegevoegd-waarvan sommige direct in tegenspraak zijn met de regels van de experts—om meer genetische diversiteit aan de mix toe te voegen. Een computer maakt willekeurige combinaties van de regels om een nieuwe set van strategieën voor het testen te produceren., Op deze manier, de computer kan snel verkennen miljoenen combinaties, het produceren van innovatieve strategieën die veel verder gaan dan alles wat zou kunnen zijn gekomen uit de bewuste of onderbewuste geesten van zelfs de savviest marketeers. En, nogmaals, het is gemakkelijk te zien hoe open-ended search kan worden toegepast op complexe strategische uitdagingen die veel mogelijke oplossingen hebben. Net als bij interactieve evolutie, kunnen mensen helpen bij de evaluatie van de opties die worden gegenereerd door open-ended search., De techniek biedt managers een rationele manier om de moeilijkste bedrijfsproblemen aan te pakken: die met onbegrensde opties zonder duidelijk gedefinieerde criteria voor succes.

voorbij intuïtie

Deze nieuwe beslissingsondersteunende instrumenten elimineren de menselijke intuïtie niet; ze benutten haar kracht terwijl ze haar meest verderfelijke gebreken verhelpen. De instincten van slimme leidinggevenden en andere professionals zijn opgenomen in het proces—ze worden gebruikt om de eerste opties te genereren of om te helpen bij het beoordelen van computer-gegenereerde degenen., Maar deze instincten worden onderworpen aan de ontberingen van de analyse en tegelijkertijd bevrijd van de beperkingen van de hersenen in het bedenken van mogelijke oplossingen. Computers leggen linkerhersendiscipline op aan rechterhersenindrukken—op een manier die ver buiten het rekenvermogen van de menselijke geest ligt. Intuïtie is dus toegestaan om besluitvorming te informeren zonder kortsluiting of anderszins te beperken.

maar er is meer aan de hand dan dat. Uiteindelijk kunnen computers niet alleen de analytische mogelijkheden van de geest versterken; ze kunnen ook zijn creatieve potentieel uitbreiden., En ze kunnen ons in staat stellen om door de interpretatiebarrière te breken—onze eis dat onze creaties begrijpelijk zijn voor ons.

denk er eens over na. Wanneer we ontwerpen maken, of het nu gaat om producten of strategieën, zijn we beperkt door ons vermogen om die ontwerpen te begrijpen—hun werking moet transparant zijn voor ons. Maar als we naar de natuur kijken, zien we al snel dat sommige van haar grootste creaties ondoorzichtig zijn—ze liggen buiten ons begrip. Dat geldt voor de menselijke geest zelf, misschien wel de grootste creatie van allemaal. We weten niet hoe het werkt, we weten alleen dat het buitengewoon goed werkt., Technieken als kunstmatige evolutie en open-ended design kunnen ook ontwerpen genereren die we niet kunnen verklaren, maar die resultaten opleveren die zelfs de grenzen van onze verbeelding te boven gaan. Zij bieden, zou men kunnen zeggen, de ware vervulling van de belofte van de menselijke intuïtie.