Wat zelfbewustzijn werkelijk Is (en hoe het te cultiveren)
zelfbewustzijn lijkt het nieuwste modewoord van het management te zijn geworden-en met goede reden. Onderzoek suggereert dat wanneer we onszelf helder zien, we zelfverzekerder en creatiever zijn. We nemen gezondere beslissingen, bouwen sterkere relaties op en communiceren effectiever. We liegen, bedriegen en stelen minder. Wij zijn betere werknemers die meer promoties krijgen. En we zijn effectievere leiders met meer tevreden werknemers en meer winstgevende bedrijven.,
als organisatiepsycholoog en executive coach, heb ik bijna 15 jaar een plaats gehad in de ring van de kracht van leiderschap zelfbewustzijn. Ik heb ook gezien hoe haalbaar deze vaardigheid is. Maar toen ik voor het eerst begon te graven in het onderzoek naar zelfbewustzijn, was ik verrast door de opvallende kloof tussen de wetenschap en de praktijk van zelfbewustzijn. Alles bij elkaar genomen wisten we verrassend weinig over het verbeteren van deze kritische vaardigheid.
vier jaar geleden begonnen mijn team van onderzoekers en ik aan een grootschalige wetenschappelijke studie van zelfbewustzijn., In 10 afzonderlijke onderzoeken met bijna 5.000 deelnemers onderzochten we wat zelfbewustzijn echt is, waarom we het nodig hebben en hoe we het kunnen vergroten. (We schrijven momenteel onze resultaten op voor een wetenschappelijk tijdschrift.)
ons onderzoek onthulde vele verrassende wegblokkades, mythen en waarheden over wat zelfbewustzijn is en wat er nodig is om het te verbeteren. We hebben ontdekt dat, hoewel de meeste mensen geloven dat ze zelfbewust zijn, zelfbewustzijn een echt zeldzame eigenschap is: we schatten dat slechts 10% -15% van de mensen die we bestudeerden daadwerkelijk voldoen aan de criteria., Met name drie bevindingen vielen op en helpen ons om praktische richtsnoeren te ontwikkelen voor hoe leiders zichzelf duidelijker kunnen leren zien.
# 1: Er zijn twee soorten zelfbewustzijn
de afgelopen 50 jaar hebben onderzoekers verschillende definities van zelfbewustzijn gebruikt. Bijvoorbeeld, sommigen zien het als het vermogen om onze innerlijke wereld te controleren, terwijl anderen het labelen als een tijdelijke staat van zelfbewustzijn. Weer anderen beschrijven het als het verschil tussen hoe wij onszelf zien en hoe anderen ons zien.,
dus voordat we ons konden concentreren op hoe we zelfbewustzijn konden verbeteren, moesten we deze bevindingen synthetiseren en een overkoepelende definitie creëren.
in de studies die we onderzochten, bleven twee brede categorieën van zelfbewustzijn naar voren komen. De eerste, die we intern zelfbewustzijn noemden, geeft aan hoe duidelijk we onze eigen waarden, passies, aspiraties, passen bij onze omgeving, reacties (inclusief gedachten, gevoelens, gedrag, sterke en zwakke punten) en impact op anderen zien., We hebben ontdekt dat intern zelfbewustzijn wordt geassocieerd met hogere werk-en relatietevredenheid, persoonlijke en sociale controle en geluk; het is negatief gerelateerd aan angst, stress en depressie.
de tweede categorie, extern zelfbewustzijn, betekent begrijpen hoe andere mensen ons zien, in termen van dezelfde factoren die hierboven zijn vermeld. Ons onderzoek toont aan dat mensen die weten hoe anderen hen zien, beter zijn in het tonen van empathie en het nemen van andermans perspectieven., Voor leiders die zichzelf zien als hun werknemers, hebben hun werknemers de neiging om een betere relatie met hen te hebben, zich meer tevreden over hen, en zien ze als effectiever in het algemeen.
Het is gemakkelijk om aan te nemen dat high zijn op het ene type bewustzijn betekent high zijn op het andere. Maar ons onderzoek heeft vrijwel geen relatie tussen hen gevonden., Als gevolg hiervan identificeren we vier leiderschapsarchetypen, elk met een andere reeks mogelijkheden om te verbeteren:
als het gaat om intern en extern zelfbewustzijn, is het verleidelijk om de ene boven de andere te waarderen. Maar leiders moeten actief werken aan zowel het zien van zichzelf en het krijgen van feedback om te begrijpen hoe anderen hen zien. De zeer zelfbewuste mensen die we interviewden waren actief gericht op het balanceren van de schaal.
neem Jeremiah, een marketing manager., In het begin van zijn carrière richtte hij zich vooral op intern zelfbewustzijn, bijvoorbeeld door te besluiten zijn carrière in de boekhouding te verlaten om zijn passie voor marketing na te streven. Maar toen hij de kans kreeg om openhartige feedback te krijgen tijdens een bedrijfstraining, realiseerde hij zich dat hij niet genoeg gefocust was op hoe hij kwam opdagen. Jeremia heeft sindsdien evenveel belang gehecht aan beide vormen van zelfbewustzijn, waarvan hij gelooft dat het hem heeft geholpen een nieuw niveau van succes en vervulling te bereiken.
Het komt erop neer dat zelfbewustzijn niet één waarheid is. Het is een delicate balans van twee verschillende, zelfs concurrerende, standpunten., (Als u geïnteresseerd bent in het leren waar u staat in elke categorie, een gratis verkorte versie van onze multi-rater zelfbewustzijn assessment is hier beschikbaar.)
#2: ervaring en macht belemmeren zelfbewustzijn
In tegenstelling tot wat vaak wordt gedacht, hebben studies aangetoond dat mensen niet altijd leren uit ervaring, dat expertise mensen niet helpt om valse informatie uit te roeien, en dat het zien van onszelf als zeer ervaren ons kan weerhouden van het doen van ons huiswerk, het zoeken naar ontkennend bewijs, en het in twijfel trekken van onze veronderstellingen.,en net zoals ervaring kan leiden tot een vals gevoel van vertrouwen over onze prestaties, kan het ons ook overmoedig maken over ons niveau van zelfkennis. Een studie toonde bijvoorbeeld aan dat meer ervaren managers minder accuraat waren in het beoordelen van hun leiderschapseffectiviteit in vergelijking met minder ervaren managers.
hoewel de meeste mensen geloven dat ze zelfbewust zijn, voldoet slechts 10-15% van de mensen die we bestudeerden aan de criteria.
evenzo, hoe meer macht een leider heeft, hoe groter de kans dat hij zijn vaardigheden en capaciteiten overschat., Uit een studie van meer dan 3.600 leiders in verschillende rollen en industrieën bleek dat, in vergelijking met leiders op lager niveau, leiders op hoger niveau hun vaardigheden significant overschatten (in vergelijking met de percepties van anderen). In feite bestond dit patroon voor 19 van de 20 competenties die de onderzoekers gemeten, waaronder emotioneel zelfbewustzijn, accurate zelfbeoordeling, empathie, betrouwbaarheid en leiderschapsprestaties.
onderzoekers hebben twee primaire verklaringen voor dit fenomeen voorgesteld., Ten eerste, op grond van hun niveau, hebben senior leiders gewoon minder mensen boven hen die openhartige feedback kunnen geven. Ten tweede, hoe meer macht een leider hanteert, hoe minder comfortabel mensen zullen zijn om hen constructieve feedback te geven, uit angst dat het hun carrière zal schaden. Business professor James O ‘ Toole heeft toegevoegd dat, als iemands macht groeit, iemands bereidheid om te luisteren krimpt, hetzij omdat ze denken dat ze meer weten dan hun werknemers of omdat het zoeken naar feedback zal komen tegen een prijs.
maar dit hoeft niet het geval te zijn., Een analyse toonde aan dat de meest succesvolle leiders, zoals beoordeeld door 360-graden beoordelingen van leiderschapseffectiviteit, deze tendens tegenwerken door frequente kritische feedback te zoeken (van bazen, collega ‘ s, werknemers, hun bestuur, enzovoort). Ze worden zelfbewuster in het proces en worden door anderen als effectiever gezien.in onze interviews vonden we ook dat mensen die hun externe zelfbewustzijn verbeterden dit deden door feedback te zoeken van liefdevolle critici — dat wil zeggen mensen die het beste voor ogen hebben en bereid zijn hen de waarheid te vertellen., Om ervoor te zorgen dat ze niet overreageren of te corrigeren op basis van de mening van één persoon, controleren ze ook moeilijke of verrassende feedback met anderen.
#3: introspectie verbetert niet altijd het zelfbewustzijn
Er wordt ook algemeen aangenomen dat introspectie — het onderzoeken van de oorzaken van onze eigen gedachten, gevoelens en gedragingen — het zelfbewustzijn verbetert. Immers, wat is een betere manier om onszelf te kennen dan door na te denken over waarom we zijn zoals we zijn?,een van de meest verrassende bevindingen van ons onderzoek is echter dat mensen die introspectie verrichten minder zelfbewust zijn en slechtere werktevredenheid en-welzijn melden. Ander onderzoek heeft vergelijkbare patronen aangetoond.
het probleem met introspectie is niet dat het categorisch ineffectief is — het is dat de meeste mensen het verkeerd doen. Om dit te begrijpen, laten we eens kijken naar misschien wel de meest voorkomende introspectieve vraag: “waarom?”We vragen dit als we onze emoties proberen te begrijpen (waarom vind ik werknemer a zoveel leuker dan werknemer B?,), of ons gedrag (waarom vloog ik uit de hand met die werknemer?), of onze houding (Waarom ben ik zo tegen deze deal?).
het probleem met introspectie is niet dat het ineffectief is—het is dat de meeste mensen het verkeerd doen.
zoals blijkt, “waarom” is een verrassend ineffectieve zelfbewustzijn vraag. Onderzoek heeft aangetoond dat we gewoon geen toegang hebben tot veel van de onbewuste gedachten, gevoelens en motieven die we zoeken., En omdat er zoveel gevangen zit buiten ons bewuste bewustzijn, hebben we de neiging om antwoorden uit te vinden die waar aanvoelen maar vaak fout zijn. Bijvoorbeeld, na een ongewone uitbarsting op een werknemer, een nieuwe manager kan springen om de conclusie dat het gebeurde omdat ze niet geschikt is voor het management, terwijl de echte reden was een slecht geval van lage bloedsuikerspiegel.
bijgevolg is het probleem met vragen waarom niet alleen hoe verkeerd we zijn, maar hoe Zeker we zijn dat we gelijk hebben. De menselijke geest werkt zelden op een rationele manier, en onze oordelen zijn zelden vrij van vooroordelen., We hebben de neiging om toe te slaan op welke “inzichten” we vinden zonder hun geldigheid of waarde in twijfel te trekken, we negeren tegenstrijdig bewijs, en we dwingen onze gedachten om zich te conformeren aan onze eerste verklaringen.
een ander negatief gevolg van de vraag waarom-vooral wanneer het proberen om een ongewenste uitkomst te verklaren-is dat het uitnodigt onproductieve negatieve gedachten. In ons onderzoek hebben we ontdekt dat mensen die erg introspectief zijn ook meer kans hebben om gevangen te raken in herkauwingspatronen. Bijvoorbeeld, als een werknemer die een slechte prestatie beoordeling krijgt vraagt Waarom heb ik zo ‘ n slechte beoordeling?,, ze zijn waarschijnlijk te landen op een verklaring gericht op hun angsten, tekortkomingen, of onzekerheden, in plaats van een rationele beoordeling van hun sterke en zwakke punten. (Om deze reden, frequente zelf-analyzers zijn meer depressief en angstig en ervaren slechter welzijn.)
dus als Waarom niet de juiste introspectieve vraag is, is er dan een betere? Mijn onderzoeksteam doorzocht honderden pagina ‘ s interview transcripten met zeer zelfbewuste mensen om te zien of ze introspectie anders benaderden., Er was inderdaad een duidelijk patroon: hoewel het woord “waarom” minder dan 150 keer verscheen, verscheen het woord “wat” meer dan 1.000 keer.
daarom, om productief zelfinzicht te vergroten en onproductief herkauwen te verminderen, moeten we ons afvragen wat, niet waarom. “Wat” vragen helpen ons om objectief, toekomstgericht en in staat om te handelen op basis van onze nieuwe inzichten te blijven.neem bijvoorbeeld Jose, een veteraan uit de entertainmentindustrie die we geïnterviewd hebben, die zijn baan haatte. Waar velen zouden zijn vast komen te zitten denken ” Waarom voel ik me zo verschrikkelijk?,”vroeg hij,” wat zijn de situaties waardoor ik me verschrikkelijk voel, en wat hebben ze met elkaar gemeen?”Hij realiseerde zich dat hij nooit gelukkig zou zijn in die carrière, en het gaf hem de moed om een nieuwe en veel meer vervullende in vermogensbeheer na te streven.op dezelfde manier moest Robin, een klantenserviceleider die nieuw was in haar werk, een stukje negatieve feedback begrijpen die ze van een werknemer had gekregen. In plaats van te vragen “Waarom zei je dit over mij?”Robin vroeg:” Wat zijn de stappen die ik in de toekomst moet nemen om beter werk te doen?,”Dit hielp hen over te stappen op oplossingen in plaats van zich te concentreren op de onproductieve patronen van het verleden.
zelfbewustzijn is niet één waarheid. Het is een delicate balans van twee verschillende, zelfs concurrerende, standpunten.
een laatste geval is Paul, die ons vertelde dat het bedrijf dat hij onlangs had gekocht niet langer winstgevend was. In het begin kon hij zich alleen maar afvragen: “waarom was ik niet in staat om dingen te veranderen?”Maar hij besefte al snel dat hij niet de tijd of energie had om zichzelf te slaan — hij moest uitzoeken wat te doen., Hij begon te vragen: “Wat moet ik doen om verder te gaan op een manier die de impact voor onze klanten en medewerkers minimaliseert?”Hij creëerde een plan, en was in staat om creatieve manieren te vinden om zoveel mogelijk goed te doen voor anderen als mogelijk is, terwijl het bedrijf wordt afgebouwd. Toen dat allemaal voorbij was, daagde hij zichzelf uit om te articuleren wat hij van de ervaring geleerd heeft — zijn antwoord hielp hem om soortgelijke fouten in de toekomst te voorkomen en hielp anderen er ook van te leren.
deze kwalitatieve bevindingen werden versterkt door het kwantitatieve onderzoek van anderen. In een studie, psychologen J., Gregory Hixon en William Swann gaven een groep studenten negatieve feedback op een test van hun ” sociability, likability and interestingness.”Sommigen kregen de tijd om na te denken over waarom ze waren het soort persoon dat ze waren, terwijl anderen werd gevraagd om na te denken over wat voor soort persoon ze waren. Toen de onderzoekers de nauwkeurigheid van de feedback lieten evalueren, besteedden de ‘waarom’ studenten hun energie aan het rationaliseren en ontkennen wat ze hadden geleerd, en de ‘ wat ‘ studenten stonden meer open voor deze nieuwe informatie en hoe ze ervan zouden kunnen leren., Hixon en Swann ’s nogal gedurfde conclusie was dat” denken over waarom men is de manier waarop men is kan niet beter zijn dan het niet denken over jezelf op alle.”
Dit alles brengt ons tot de conclusie: leiders die zich richten op het opbouwen van zowel intern als extern zelfbewustzijn, die eerlijke feedback zoeken van liefdevolle critici, en die vragen wat in plaats van waarom kunnen leren om zichzelf duidelijker te zien-en de vele beloningen plukken die verhoogde zelfkennis oplevert. En hoeveel vooruitgang we ook boeken, Er valt altijd meer te leren., Dat is een van de dingen die de reis naar zelfbewustzijn zo spannend maakt.
