Selv-bevidsthed synes at være blevet det seneste management-buzzword — og med god grund. Forskning tyder på, at når vi ser os selv klart, er vi mere selvsikker og mere kreative. Vi gør sundere beslutninger, opbygge stærkere relationer, og kommunikere mere effektivt. Vi er mindre tilbøjelige til at lyve, snyde og stjæle. Vi er bedre arbejdere, der får flere kampagner. Og vi er mere effektive ledere med mere tilfredse medarbejdere og mere rentable virksomheder.,

som organisationspsykolog og e .ecutive coach har jeg haft et ringside sæde til magten i lederskab selvbevidsthed i næsten 15 år. Jeg har også set, hvor opnåelig denne færdighed er. Men da jeg først begyndte at dykke ned i forskningen om selvbevidsthed, blev jeg overrasket over den slående kløft mellem videnskaben og praksis med selvbevidsthed. Alt taget i betragtning vidste vi overraskende lidt om at forbedre denne kritiske færdighed.for fire år siden begyndte mit forskerhold og jeg en stor videnskabelig undersøgelse af selvbevidsthed., I 10 separate undersøgelser med næsten 5.000 deltagere undersøgte vi, hvad selvbevidsthed virkelig er, hvorfor vi har brug for det, og hvordan vi kan øge det. (Vi skriver i øjeblikket vores resultater til indsendelse til et akademisk tidsskrift.)

vores forskning afslørede mange overraskende vejspærringer, myter og sandheder om, hvad selvbevidsthed er, og hvad det kræver for at forbedre det. Vi har fundet ud af, at selv om de fleste mennesker tror, at de er selvbevidste, er selvbevidsthed en virkelig sjælden kvalitet: vi vurderer, at kun 10% -15% af de mennesker, vi studerede, faktisk passer til kriterierne., Især tre fund skiller sig ud og hjælper os med at udvikle praktisk vejledning til, hvordan ledere kan lære at se sig selv mere tydeligt.

#1: Der er to typer selvbevidsthed

i de sidste 50 år har forskere brugt forskellige definitioner af selvbevidsthed. For eksempel ser nogle det som evnen til at overvåge vores indre verden, mens andre mærker det som en midlertidig tilstand af selvbevidsthed. Atter andre beskriver det som forskellen mellem, hvordan vi ser os selv, og hvordan andre ser os.,

så før vi kunne fokusere på, hvordan vi forbedrer selvbevidstheden, var vi nødt til at syntetisere disse fund og skabe en overordnet definition.

på tværs af de undersøgelser, vi undersøgte, fortsatte to brede kategorier af selvbevidsthed. Den første, som vi kaldte intern selvbevidsthed, repræsenterer, hvor tydeligt vi ser vores egne værdier, lidenskaber, forhåbninger, passer til vores miljø, reaktioner (inklusive tanker, følelser, adfærd, styrker og svagheder) og indflydelse på andre., Vi har konstateret, at de interne selv-bevidsthed er forbundet med en højere job, og forholdet tilfredshed, personlig og social kontrol, og lykke; det er negativt relateret til angst, stress og depression.

den anden kategori, ekstern selvbevidsthed, betyder at forstå, hvordan andre mennesker ser os, hvad angår de samme faktorer, der er anført ovenfor. Vores forskning viser, at folk, der ved, hvordan andre ser dem, er mere dygtige til at vise empati og tage andres perspektiver., For ledere, der ser sig selv som deres medarbejdere gør, har deres medarbejdere en tendens til at have et bedre forhold til dem, føle sig mere tilfredse med dem og se dem som mere effektive generelt.

det er let at antage, at det at være højt på en type bevidsthed ville betyde at være højt på den anden. Men vores forskning har stort set ikke fundet noget forhold mellem dem., Som et resultat, vi identificere fire ledelse arketyper, hver med en forskellige sæt af muligheder for at forbedre:

Når det kommer til interne og eksterne selvbevidsthed, er det fristende at værdien ene over den anden. Men ledere skal aktivt arbejde på både at se sig selv klart og få feedback for at forstå, hvordan andre ser dem. De meget selvbevidste mennesker, vi intervie .ede, var aktivt fokuseret på at afbalancere skalaen.

Tag Jeremiah, en marketingchef., Tidligt i sin karriere fokuserede han primært på intern selvbevidsthed-for eksempel at beslutte at forlade sin karriere inden for regnskab for at forfølge sin passion for markedsføring. Men da han havde chancen for at få ærlig feedback under en virksomhedsuddannelse, indså han, at han ikke var fokuseret nok på, hvordan han dukkede op. Jeremiah har siden lagt lige stor vægt på begge typer selvbevidsthed, som han mener har hjulpet ham med at nå et nyt niveau af succes og opfyldelse.den nederste linje er, at selvbevidsthed ikke er en sandhed. Det er en delikat balance mellem to forskellige, endda konkurrerende synspunkter., (Hvis du er interesseret i at lære, hvor du står i hver kategori, er en gratis forkortet version af vores multi-rater selvbevidsthedsvurdering tilgængelig her.)

#2: Erfaring og Magt Hindre selvbevidsthed

i Modsætning til populær tro, har undersøgelser vist, at folk ikke altid lære af erfaring, at ekspertise ikke hjælpe folk med at udrydde falske oplysninger, og at se os selv som meget erfarne kan holde os fra at gøre vores hjemmearbejde, søger afkræfte beviser og afhøring af vores antagelser.,

og ligesom erfaring kan føre til en falsk følelse af tillid til vores præstationer, kan det også gøre os overbevisende om vores niveau af selvkendskab. For eksempel fandt en undersøgelse, at mere erfarne ledere var mindre nøjagtige til at vurdere deres ledelseseffektivitet sammenlignet med mindre erfarne ledere.

På samme måde, jo mere magt en leder besidder, jo mere sandsynligt er det at overvurdere deres færdigheder og evner., En undersøgelse af mere end 3.600 ledere på tværs af en række roller og brancher fandt, at højere ledere i forhold til ledere på lavere niveau mere overvurderede deres færdigheder (sammenlignet med andres opfattelser). Faktisk eksisterede dette mønster for 19 ud af de 20 kompetencer, forskerne målte, herunder følelsesmæssig selvbevidsthed, nøjagtig selvvurdering, empati, troværdighed og ledelsespræstation.

forskere har foreslået to primære forklaringer på dette fænomen., Først, i kraft af deres niveau, seniorledere har simpelthen færre mennesker over dem, der kan give ærlig feedback. For det andet, jo mere magt en leder udøver, jo mindre behagelige mennesker vil være at give dem konstruktiv feedback, af frygt for, at det vil skade deres karriere. Business-professor James O ‘ Toole har tilføjet, at en magt vokser, en vilje til at lytte krymper, enten fordi de tror, de ved mere end deres medarbejdere, eller fordi søger feedback kommer på en pris.

men det behøver ikke at være tilfældet., En analyse viste, at de mest succesrige ledere, som vurderet af 360-graders anmeldelser af ledelseseffektivitet, modvirker denne tendens ved at søge hyppig kritisk feedback (fra chefer, jævnaldrende, medarbejdere, deres bestyrelse osv.). De bliver mere selvbevidste i processen og kommer til at blive betragtet som mere effektive af andre.

Ligeledes, i vores interviews, har vi fundet, at mennesker, der forbedrer deres eksterne selvbevidsthed gjorde det ved at opsøge feedback fra kærlig kritikere — der er folk, der har deres bedste interesser i tankerne, og er villig til at fortælle dem sandheden., For at sikre, at de ikke overreagerer eller overkorrigerer baseret på en persons mening, tarm de også vanskelig eller overraskende feedback med andre.

#3: introspektion forbedrer ikke altid selvbevidstheden

det antages også bredt, at introspektion-undersøgelse af årsagerne til vores egne tanker, følelser og adfærd — forbedrer selvbevidstheden. Når alt kommer til alt, hvilken bedre måde at kende os selv end ved at reflektere over, hvorfor vi er som vi er?,

alligevel er et af de mest overraskende fund i Vores forskning, at mennesker, der introspekterer, er mindre selvbevidste og rapporterer dårligere jobtilfredshed og velvære. Anden forskning har vist lignende mønstre.

problemet med introspektion er ikke, at det er kategorisk ineffektivt — det er, at de fleste mennesker gør det forkert. For at forstå dette, lad os se på det mest almindelige introspektive spørgsmål: “Hvorfor?”Vi spørger dette, når vi prøver at forstå vores følelser (Hvorfor kan jeg lide medarbejder A så meget mere end medarbejder B?,), eller vores adfærd (hvorfor fløj jeg af håndtaget med den medarbejder?), eller vores holdninger (Hvorfor er jeg så imod denne aftale?).

som det viser sig, er “hvorfor” et overraskende ineffektivt selvbevidsthedsspørgsmål. Forskning har vist, at vi simpelthen ikke har adgang til mange af de ubevidste tanker, følelser og motiver, vi søger efter., Og fordi så meget er fanget uden for vores bevidste bevidsthed, har vi en tendens til at opfinde svar, der føles sande, men ofte er forkerte. For eksempel, efter en ukarakteristisk udbrud hos en medarbejder, kan en ny leder hoppe til den konklusion, at det skete, fordi hun ikke er udskåret til ledelse, når den virkelige årsag var et dårligt tilfælde af lavt blodsukker.derfor er problemet med at spørge hvorfor ikke bare hvor forkert vi er, men hvor sikre vi er på, at vi har ret. Det menneskelige sind fungerer sjældent på en rationel måde, og vores domme er sjældent fri for bias., Vi har en tendens til at slå på den “indsigt”, vi finder uden at stille spørgsmålstegn ved deres gyldighed eller værdi, vi ignorerer modstridende beviser, og vi tvinger vores tanker til at overholde vores oprindelige forklaringer.en anden negativ konsekvens af at spørge hvorfor-især når man forsøger at forklare et uønsket resultat — er, at det inviterer uproduktive negative tanker. I Vores forskning har vi fundet ud af, at folk, der er meget introspektive, også er mere tilbøjelige til at blive fanget i drøvtyggende mønstre. For eksempel, hvis en medarbejder, der modtager en dårlig præstationsanmeldelse, spørger, Hvorfor fik jeg en så dårlig bedømmelse?,, vil de sandsynligvis lande på en forklaring fokuseret på deres frygt, mangler eller usikkerhed, snarere end en rationel vurdering af deres styrker og svagheder. (Af denne grund er hyppige selvanalysatorer mere deprimerede og ængstelige og oplever dårligere velvære.)

så hvis hvorfor ikke er det rigtige introspektive spørgsmål, er der et bedre? Mit forskerteam skurede hundreder af sider med intervie .udskrifter med meget selvbevidste mennesker for at se, om de nærmede sig introspektion anderledes., Der var faktisk et klart mønster: selvom ordet “hvorfor” optrådte mindre end 150 gange, syntes ordet “hvad” mere end 1.000 gange.

derfor, for at øge produktiv selvindsigt og mindske uproduktiv drøvtyggelse, bør vi spørge, hvad, ikke hvorfor. “Hvilke” spørgsmål hjælper os med at forblive objektive, fremtidsfokuserede og bemyndiget til at handle på vores nye indsigt.overvej for eksempel Jose, en underholdningsindustri veteran, vi intervie .ede, som hadede sit job. Hvor mange ville have sat sig fast og tænkte ” Hvorfor føler jeg mig så forfærdelig?,, “spurgte han,” Hvad er de situationer, der får mig til at føle mig forfærdelig, og hvad har de til fælles?”Han indså, at han aldrig ville være glad i den karriere, og det gav ham modet til at forfølge en ny og langt mere opfyldende i formueforvaltning.på samme måde havde Robin, en kundeserviceleder, der var ny på sit job, brug for at forstå et stykke negativ feedback, hun havde fået fra en medarbejder. I stedet for at spørge “Hvorfor sagde du dette om mig?, “Spurgte Robin,” Hvad er de skridt, jeg skal tage i fremtiden for at gøre et bedre job?,”Dette hjalp dem med at flytte til løsninger snarere end at fokusere på fortidens uproduktive mønstre.

en sidste sag er Paul, der fortalte os om at lære, at den virksomhed, han for nylig havde købt, ikke længere var rentabel. Først, alt hvad han kunne spørge sig selv var “Hvorfor var jeg ikke i stand til at vende tingene rundt?”Men han indså hurtigt, at han ikke havde tid eller energi til at slå sig selv op — han måtte finde ud af, hvad han skulle gøre næste gang., Han begyndte at spørge: “Hvad skal jeg gøre for at komme videre på en måde, der minimerer virkningen for vores kunder og medarbejdere?”Han skabte en plan og var i stand til at finde kreative måder at gøre så meget godt for andre som muligt, mens han afviklede virksomheden. Da alt det var forbi, udfordrede han sig selv til at formulere, hvad han lærte af oplevelsen — hans svar hjalp ham begge med at undgå lignende fejl i fremtiden og hjalp andre med at lære af dem, også.

disse kvalitative fund er blevet styrket af andres kvantitative forskning. I en undersøgelse skrev psykologer J., Gregory Hixon og William Swann gav en gruppe af bachelorer negativ feedback på en test af deres “selskabelighed, likability og interestingness.”Nogle fik tid til at tænke over, hvorfor de var den slags person, de var, mens andre blev bedt om at tænke over, hvilken slags person de var. Da forskerne fik dem til at evaluere nøjagtigheden af feedbacken, brugte “hvorfor” – eleverne deres energi på at rationalisere og benægte, hvad de havde lært, og “hvad” – eleverne var mere åbne for denne nye information, og hvordan de kunne lære af den., Hi .on og S .anns ret dristige konklusion var, at “at tænke på, hvorfor man er den måde, man er, kan ikke være bedre end ikke at tænke på ens selv overhovedet.”

Alt dette bringer os til at konkludere: Ledere, der har fokus på opbygning af både interne og eksterne selvbevidsthed, der søger ærlig feedback fra kærlig kritikere, og som spørger hvad de i stedet for hvorfor kan lære at se sig selv mere klart — og høste de mange belønninger, øget self-knowledge leverer. Og uanset hvor meget fremskridt vi gør, er der altid mere at lære., Det er en af de ting, der gør rejsen til selvbevidsthed så spændende.