Ideen i Kort

at gøre high-stakes forretningsmæssige beslutninger har altid været svært. Men i de seneste årtier, som kompleksiteten af den globale handel har uddybet, det er blevet hårdere end nogensinde. De valg, som ledere står overfor, og de data, der kræver analyse, er multipliceret, selv når tiden til at analysere dem er krympet.

et beslutningsværktøj-menneskelig intuition—ser ud til at tilbyde et pålideligt alternativ til omhyggelig indsamling og analyse af fakta. Opmuntret af videnskabelig forskning om intuition føler topledere sig mere og mere sikre på, at når de står over for komplicerede valg, kan de bare stole på deres tarm., Faktisk, en undersøgelse, der blev gennemført i Maj 2002, af executive search firma Christian & Tømmer afslører, at fuldt 45% af virksomhedsledere nu stole mere på instinkt end på tal og fakta i at drive deres virksomheder. Beslutningsprocessen konsulent Gary Klein, i sin bog Intuition på Arbejde, udtrykker den fælles visdom, når han siger, at intuition er “i midten af beslutningsprocessen”, og denne analyse er, i bedste fald, “en understøttende værktøj til at foretage intuitive beslutninger.”

tilliden til intuition er forståelig., Folk har altid forsøgt at sætte deres tro på mystiske kræfter, når de konfronteres med jordisk forvirring. Men det er også farligt. Intuition har sin plads i beslutningsprocessen—du bør ikke ignorere dine instinkter mere end du bør ignorere din samvittighed – men enhver, der mener, at intuition er en erstatning for fornuft, forkæler sig med en risikabel vildfarelse. Løsrevet fra streng analyse, intuition er en vægelsindet og uafhængig guide—det er lige så sandsynligt, at føre til katastrofe som til succes., Og mens nogle har hævdet, at intuition bliver mere værdifuld i meget komplekse og foranderlige miljøer, det modsatte er faktisk sandt. Jo flere muligheder du skal evaluere, jo flere data skal du veje, og jo mere hidtil uset de udfordringer, du står overfor, jo mindre skal du stole på instinkt og jo mere på grund og analyse.

det bringer os tilbage til det væsentlige conundrum, der står over for dagens harried e ?ecutive: hvordan analyserer du mere på kortere tid? Svaret kan ligge, det ser nu ud, i teknologi., Kraftfulde nye beslutningsstøtteværktøjer kan hjælpe ledere med hurtigt at sortere gennem et stort antal alternativer og vælge de bedste. Når de kombineres med oplevelsen, indsigt, og analytiske færdigheder hos et godt ledelsesteam, disse værktøjer giver virksomheder en måde at træffe konsekvent sunde og rationelle valg, selv i lyset af forvirrende kompleksitet—en evne, som intuition aldrig vil matche.

intuitionens Allure

historierne er bestemt forførende. Fred Smith har et indblik i transportbranchen og på trods af udbredt skepsis fortsætter med at skabe Federal e .press., Michael Eisner hører en tonehøjde for et offbeat-SHO?, og ved at vide i hans hjerte, at det bliver en blockbuster, forpligter han straks millioner til at udvikle hvem vil være millionær? George Soros sanser i hans knogler et stort skift i valutamarkederne og handler på den fornemmelse, gør en milliard dollar drab. Robert Pittman har en vision om fremtiden for onlinemedier, mens han tager et brusebad og skynder sig for at lede America Online i en helt ny retning.,

årsagen til, at sådanne fortællinger (uanset om de er apokryfe eller ej) er blevet forretningslegender, er, at vi ønsker at tro på intuitionens transformative kraft. For det første er det romantisk. Det hæver forretningen over den triste verden af regneark og indkomstopgørelser og gør det til noget af en kunstform. E .ecutive office bliver et sted for inspiration og vision snarere end planlægning og nummerknusning. For en anden forenkler det. Det siger, at vi ikke behøver at bekymre os, hvis vi ikke kan dechiffrere komplekse udfordringer rationelt—vores underbevidste sind leverer automatisk det rigtige svar., Vi skal bare slappe af, lukke øjnene og lade magien ske.

endelig får det os til at føle os specielle. Enhver idiot kan køre tallene, men gaven af en god tarm—det er forbeholdt den sande business elite. For to år siden på disse sider, Johnson & Johnson, administrerende DIREKTØR Ralph Larsen gav stemme til dette fælles, hvis udokumenterede antagelse: “Meget ofte, at folk vil gøre en fremragende job op gennem midten på ledelsesniveau, hvor det er meget kraftigt kvantitative i form af beslutningsprocessen., Men så når de den øverste ledelse, hvor problemerne bliver mere komplekse og tvetydige, og vi opdager, at deres dømmekraft eller intuition ikke er, hvad det skal være.”Hvilken bedre måde at retfærdiggøre en høj status—og en enorm løn—end at hævde den overmenneskelige magt af usædvanligt instinkt.

men vores ønske om at tro på intuitionens visdom blinds os til de mindre romantiske realiteter i forretningsbeslutninger. Vi husker eksemplerne på fornemmelser, der betaler sig, men bekvemt glemmer alle dem, der viser sig dårligt., Fede.Fred Smith lancerede også .apmail, et proprietært netværk til FA .transmissioner, der bombede. Michael Eisner var ansvarlig for debacle af EuroDisney åbning, for ikke at nævne de seneste bo.-office kalkuner landet bærer og Treasure Planet. George Soros mistede en formue, der spekulerede i Russiske værdipapirer i slutningen af 1990 ‘ erne og mistede derefter straks en anden satsning på tech-aktier i 2000., Og hvad angår AOLs Pittman, synes hans instinktive tro på, at virksomhedens fremtid lå i reklame snarere end abonnementer nu at være mindre en strålende indsigt end en strålende fejl—og en af grundene til, at han ikke længere er ansat hos AOL. Den ulykkelige kendsgerning, at vi foretrækker ikke at indrømme os selv, er dette: for hvert eksempel på en stor tarmbeslutning er der et lige og modsat eksempel på en forfærdelig.

vores upålidelige tarm

kritik af intuition kompliceres af det faktum, at “intuition” er et så glat ord., Dens definition kan strækkes til at betyde næsten alt, fra medfødt instinkt til professionel dømmekraft til almindelig gammel sund fornuft. Men folk er generelt enige om, at intuition refererer til hjernens proces med at fortolke og nå konklusioner om fænomener uden at ty til bevidst tanke. Og videre antages det normalt, at denne proces trækker på sindets store lagerhus af minder., Bruce Henderson, grundlægger af Boston Consulting Group, har måske sagt det bedst, da han i 1977 kaldte intuition ” den underbevidste integration af alle oplevelser, konditionering og viden om livet, herunder de kulturelle og følelsesmæssige forstyrrelser i denne levetid.”

det er helt sikkert rigtigt, at sindet er en fantastisk processor af information—vi ville gå tabt i verden uden dens skjulte strøm af beregninger. Men det er også sandt, som Henderson antydede, at det er en ufuldkommen processor., Forskere af menneskelig kognition har vist, at vores tænkning er underlagt alle mulige forstyrrelser og mangler, hvoraf de fleste opererer på et underbevidst niveau—på niveau med intuition. Vi lægger naturligvis større vægt på oplysninger, der bekræfter vores antagelser og fordomme, for eksempel, mens vi afviser oplysninger, der ville sætte spørgsmålstegn ved dem. Vi er også skabninger af status .uo, trukket til konklusioner, der retfærdiggør og forevige de nuværende forhold og frastødt af noget, der ville roil vandet., Og vi er irrationelt påvirket af de første oplysninger, vi modtager om et bestemt emne—det bliver, som beslutning forskere udtrykker det, “anker”, der bestemmer, og fordrejer, hvordan vi behandler alle efterfølgende data.

den farligste af disse fejl, når det kommer til intuition, er vores dybtliggende behov for at se mønstre. Sindets veldokumenterede facilitet til mønstergenkendelse ser ud til at ligge i selve kernen i intuitionen—det er hvordan hjernen syntetiserer information fra fortiden og bruger den til at forstå nutiden og forudse fremtiden. Men det kan få os i problemer., Forskere har vist, at vores ubevidste ønske om at identificere mønstre er så stærkt, at vi rutinemæssigt opfatter dem, hvor de faktisk ikke findes. Når vi konfronteres med et nyt fænomen, forsøger vores hjerner at kategorisere det baseret på vores tidligere erfaringer for at passe det ind i et af de mønstre, der er gemt i vores minder. Problemet er, at vi uundgåeligt filtrerer de ting, der gør det nye fænomen nyt-vi skynder os at genbruge fortidens reaktioner og løsninger.,

dette instinkt, tilsyneladende hard .ired ind i vores tænkning ved evolution, er yderst nyttigt i liv-eller-død situationer, hvor fine sondringer er irrelevante. Hvis du var en hulemand og havde set de mærkelige dyr maul andre hulemænd i fortiden, så ville det nok være klogt for dig at flygte fra nogen mærkelige dyr, du tilfældigvis kommer på tværs—selv hvis du aldrig havde set dyret før. Fordelen ved en omhyggelig analyse af situationen ville langt opvejes af risikoen for passivitet. Men ledere er ikke Hulemænd., I komplekse forretningssituationer betyder fine sondringer noget-ofte er det netop det, der adskiller succes fra fiasko. Hvis du forsøger at fortolke en konkurrencepræget trussel eller markedsomveltning ved blot at klemme den ind i et gammelt mønster, vil du sandsynligvis savne det, der gør det anderledes—og tage den forkerte handling. Intuition er et middel til ikke at vurdere kompleksitet, men at ignorere det. Det er værdifuldt, hvis du er en brandmand i en brændende bygning eller en soldat på en slagmark., Det er ikke værdifuldt, hvis du er en udøvende overfor en presserende beslutning om at investere millioner i et nyt produkt til et hurtigt skiftende marked.

jo mere kompleks situationen er, jo mere vildledende intuition bliver. I et virkelig kaotisk miljø-hvor årsag og virkning ikke længere har et lineært forhold—er det sidste, du vil gøre, at prøve at anvende mønstre på det. Essensen af et sådant miljø er manglen på noget synligt mønster i dets udvikling., I sin McKinsey Quarterlyuarterly-artikel “On The Origin of Strategies” udtrykte konsulent Eric Beinhocker det på denne måde: “egenskaberne ved komplekse adaptive systemer udgør særlige udfordringer for udviklingen af forretningsstrategi, fordi folk har en naturlig tendens til at kigge efter mønstre. Faktisk er den menneskelige drivkraft for at finde mønstre så stærk, at de ofte læses i perfekt tilfældige data. Desuden mennesker gerne antage, at årsagen direkte går forud effekt, hvilket gør det vanskeligt at forudse den anden -, tredje -, og fjerde orden virkninger af STI afhængighed.,”Hvis du træffer en intuitiv beslutning, der viser sig godt i en sådan situation, er det fordi du er heldig, ikke begavet. Og før eller senere—sandsynligvis før—vil dit held løbe tør. Bare spørg din gennemsnitlige DayTrader.

det instinktive haste med at anvende et mønster på et fænomen kan også afskære eller indsnævre en persons eller en gruppes tænkning for hurtigt. Utålmodig med tvetydighed søger sindet naturligvis Lukning—det synes faktisk at være en af intuitionens hovedfunktioner-men en intelligent beslutningsproces kræver ofte vedvarende udforskning af mange alternativer., Du ønsker at holde processen åben så længe som muligt, før konvergerer på et endeligt valg. Det er svært at gøre, når din tarm—eller din chefs tarm—giver dig svaret.

Intuition præsenterer et andet, endnu mere lumsk problem: det maskerer mig-for at tænke. Vi kan godt lide at antage, at vores intuition er unikt vores egen, en destillation af vores særlige oplevelser og indsigt. Men selvom det måske har været sandt for et århundrede siden, da folk levede meget forskellige liv afhængigt af hvor de boede og hvad de gjorde, er det ikke længere tilfældet., I dagens globale landsby, med dens øjeblikkelige og uophørlige kommunikation, er den menneskelige eksistens blevet homogeniseret – vi deler de samme oplevelser, de samme meninger, endda de samme tanker. Vi lever i et stort ekkokammer, og intuitionens stemme, vi hører inde i vores hoveder, er i stigende grad den samme stemme, der taler til alle andre. Hvis vi blindt følger dens råd, når vi træffer forretningsbeslutninger, ender vi med at efterligne vores konkurrenter snarere end at skabe strategier, der adskiller os og giver os overskud.,

udvidelse af sindet

så hvis vi ikke kan stole på vores intuition, men hverken har tid eller mental kapacitet til omhyggeligt at analysere alle facetter af en kompleks situation, hvordan i verden kan vi så træffe smarte valg? Teknologi kan holde nøglen. Der udvikles nu sofistikerede computerprogrammer, der kan supplere og styrke folks beslutningsevner. Mange af disse nye beslutningsstøtteværktøjer er stadig i de tidlige udviklingsstadier og er endnu ikke anvendt til strategiske forretningsbeslutninger., Men de har et enormt potentiale for at hjælpe ledere med at udføre de to nøglekomponenter i beslutningstagning eller problemløsningsøvelser: at søge efter mulige løsninger og evaluere disse løsninger for at vælge den eller de bedste. Jo mere komplekse og hurtigt skiftende situationen er, jo mere udfordrende bliver både søgning og evaluering. Ved at udvide den analytiske såvel som de intuitive evner i sindet tillader de nye programmer en meget hurtigere, en meget fyldigere og en meget mere streng udforskning af mulighederne., (Se sidepanelet” Søg og evaluer ” for en oversigt over traditionelle og nye beslutningsstøtteværktøjer.)

beslutning Sciences.

de traditionelle værktøjer i beslutningsvidenskab—systemdynamik, beslutningstræer, reelle muligheder, porteføljestyring og så videre—udgør en vigtig klasse af rationelle beslutningsteknikker, der kan være uvurderlige, når du står over for mange muligheder. De fører ofte til meget mere pålidelige beslutninger end instinkt alene. Men de har deres grænser. Deres arbejde er ofte så mystiske for ledere, at de kan virke som sorte kasser., Og i meget komplekse situationer—hvor der er mange afhængigheder blandt mulige løsninger eller ingen klar måde at måle løsningernes værdi på—bliver traditionelle værktøjer uhåndterlige og har tendens til at give upålidelige svar.for at bruge beslutningstræer i medicinalindustrien skal du for eksempel antage, at du kender et lægemiddels kommercielle værdi ti år før det rammer markedet., Og beslutningstræer og andre beslutningsværktøjer kan ikke i tilstrækkelig grad redegøre for nye fænomener eller tilfældige begivenheder, såsom opdagelsen af, at et lægemiddel udviklet til en sygdom kan bruges til at behandle en anden, meget anderledes sygdom.

Agentbaseret modellering.

Isaac ne .ton, efter at have mistet sine besparelser i Sydhavsboblen fra 1720, beklagede det faktum, at “jeg kan beregne de himmelske legemes bevægelser, men ikke menneskers vanvid.”Mange ledere i dag er i samme dilemma som ne .ton var for næsten 300 år siden., De skal træffe beslutninger om komplekse systemer med mange indbyrdes forbundne, men uforudsigelige elementer. Globale markeder, store organisationer, forsyningskæder, teknologinetværk—alt kan virke uigennemtrængeligt for traditionelle analyseformer.

men agentbaseret modellering kan kaste lys over driften og udviklingen af sådanne systemer. I en agentbaseret simulering skaber en computer tusinder, endda millioner, af individuelle aktører; hver af disse virtuelle agenter træffer beslutninger og giver en nøjagtig model for et komplekst systems dynamik., Agentbaseret modellering giver dig bogstaveligt talt mulighed for at gøre, hvad Ne .ton ikke kunne: forudsige skarer af skarer. (For mere om agentbaseret modellering, se min HBR-artikel” forudsigelse af det uforudsigelige”, marts 2002.)

South Southwestest Airlines bruger en agentbaseret model til at forny sine regler for håndtering af gods og høste $2 millioner i årlige arbejdsbesparelser i processen., Eli Lilly bruger en til at modellere den tidlige fase af lægemiddeludvikling, hvilket fører til oprettelse af organisatoriske former, der lover at øge produktiviteten og forbedre hastigheden. Pacific Gas and Electric bruger en agentbaseret model til bedre at styre strømmen af elektroner gennem sit enorme elnet, hvilket sparer penge og undgår serviceforstyrrelser.

i de kommende år vil agentbaserede modeller uden tvivl blive brugt til at generere scenarier for udviklingen af markeder og konkurrence, hvis dynamik hænger sammen med de beslutninger, der er truffet af mange spillere., Disse scenarier kan danne grundlag for at evaluere en lang række strategiske og taktiske muligheder—og de kan bruges til at sætte ledernes intuitive valg på prøve.

kunstig udvikling.

det bedste system, der nogensinde er udtænkt til at træffe valg fra et næsten uendeligt sæt alternativer, er evolution selv. Den grundlæggende udviklingsproces—at tage de bedst tilgængelige muligheder og derefter kombinere og mutere dem for at skabe endnu bedre-integreres nu i en type analytisk soft .are kendt som kunstig evolution eller evolutionær beregning., Denne teknologi bruger computerens beregningskraft til både at søge efter et stort antal løsninger og evaluere dem.

for at se, hvordan det fungerer, kan du forestille dig, at du driver en fabrik og skal bestemme produktionsplanen, der maksimerer anlæggets output inden for en given periode. Du starter med tilfældigt at generere nogle alternative tidsplaner – deres kvalitet gør ingen forskel på dette tidspunkt—og fodrer dem til kunstig evolutionssoft .are., Soft .aren evaluerer, hvor godt hver tidsplan udfører i at maksimere output, picks de få, der klarer sig bedst, og tilfældigt par dem til “parring.”Det resulterende store sæt alternative tidsplaner kombinerer egenskaberne ved den foregående generation, mens de introducerer nogle tilfældige egenskaber som mutationer. Det søger med andre ord et stort nyt sæt mulige løsninger. Soft .aren evaluerer løsningerne, og dem, der klarer sig bedst i at maksimere output er valgt til en anden runde af parring., Efterhånden som flere og flere generationer går forbi—og computere kan krumme gennem processen på få minutter—bliver de resulterende tidsplaner bedre og bedre. John Deere bruger allerede denne form for system til at optimere sine produktionsoperationer, og den Me .icanske cementproducent Ceme.bruger et lignende system til at dirigere sine lastbiler.

interaktiv udvikling.

i planteplanlægningseksemplet kunne alternativer bedømmes med en objektiv foranstaltning-fabriksproduktion. Efterhånden som beslutninger bliver mere strategiske, bliver kriterierne for succes imidlertid mere komplekse og subjektive., Du kan ikke bare køre tallene; du er nødt til at indarbejde ekspertise, Dom, og, ja, intuition af erfarne fagfolk. Du skal bringe folk ind i evalueringsfasen af beslutningsprocessen. Det kan opnås med interaktiv evolution, en variation af kunstig evolution. Den grundlæggende forskel er, at en person eller gruppe af mennesker, snarere end en computer, dømmer hver generation af alternativer.

en større bilproducent bruger interaktiv evolution til at hjælpe med design af nye biler., Denne proces er meget kompleks, fordi bildesignere er nødt til at tilfredsstille hundreder af tekniske begrænsninger, såsom akselafstandslængde, forrudevinkel og motorrumsstørrelse, samtidig med at de er kreative inden for både teknik og æstetik. Når designere skal gøre dette uden hjælp af teknologi, er det ekstraordinært tidskrævende. De skal teste enhver beslutning mod alle mulige variabler, og som følge heraf kan de kun overveje et lille sæt muligheder. Men interaktiv evolution soft .are kan pumpe ud gentagelser af nye designs meget hurtigt., Designerne undersøger hvert sæt alternativer og vælger ved hjælp af subjektive æstetiske vurderinger ud over computerens objektive mål de bedste til den næste parringsrunde.

Andre virksomheder, som Procter & Gamble og Pepsi-Cola Nordamerika, er ved hjælp af interaktiv evolution til at skabe nye produkt-og emballage-design—men de bruger kunder snarere end medarbejdere til at udvælge de bedste muligheder fra hver generation., Man kan nemt forestille sig en lignende proces for strategiske beslutninger på højt niveau, der udnytter et ledelsesteams indsigt til løbende at forfine planer.

åben søgning.

kunstig og interaktiv udvikling er begge optimeringsprocesser. Alternative designs genereres ved at variere et lille sæt parametre, og disse designs evalueres ud fra et sæt kriterier—objektive, subjektive eller begge dele., Men nogle gange ved du ikke, hvilke parametre du skal bruge til at generere alternativer, eller antallet af parametre er så stort, at det er umuligt at pålideligt prøve hele sæt mulige løsninger. I sådanne tilfælde kan en anden ny beregningsteknik—åben søgning eller evolutionært design-anvendes til at sortere igennem og generere muligheder. Som navnet antyder, open-ended search fokuserer på den indledende søgning efter muligheder snarere end på deres efterfølgende evaluering., Det har et enormt potentiale for at hjælpe ledere med at træffe beslutninger i meget komplekse situationer, fordi det giver en måde at generere muligheder, der ville være usynlige for selv det mest rummelige sind.Stanford-professor John Ko .a har udviklet en type åben søgning, kaldet genetisk programmering, til brug ved oprettelse af elektroniske kredsløb. Antallet af mulige kredsløb er enormt, og det er umuligt at karakterisere dem alle med blot et par parametre., Brug af et lille antal parametre (som er alt, hvad sindet kan håndtere) begrænser søgningen til en lille, foruddefineret delmængde af kredsløb, der forhindrer virkelig kreative løsninger i at opstå. Genetisk programmering, derimod, “dis-integrerer” kredsløb i de enkelte byggesten—dioder, forstærkere, modstande, og så videre—så bruger en computer til at avle alternative kredsløb ved at kombinere og samle komponenterne.

processen har genereret radikalt nye designs—dem, der aldrig ville være blevet opdaget ved blot at dømme komplette kredsløb mod traditionelle ydeevnekriterier., Koza og hans kolleger på Genetisk Programmering i Los Altos, Californien, har for nylig været ved hjælp af den teknik til at skabe kredsløb, som efterligner den funktionalitet af andre kredsløb uden at krænke eksisterende patenter—en udvikling, der kunne, for bedre eller værre, revolutionere den mikrochip industri.

mit firma, Icosystem, er begyndt at hjælpe et større petrokemisk firma med åben søgning til at evaluere prisstrategier for et af dets vigtigste produkter. Produktets prissætning skal tage højde for mange faktorer., Disse inkluderer upstream råvarepriser, do .nstream færdige produktpriser, efterspørgsel på forskellige stadier i værdikæden, valutaudsving og konkurrentpriser, som alle kan ændre sig hurtigt og uforudsigeligt. Som med de elektroniske kredsløb eksempel, den åbne design begynder med opdeling af en indledende gruppe af prisstrategier (som virksomheden indsamler fra forskellige priser eksperter) i deres enkeltdele., I dette særlige tilfælde har delene form af prisregler som følger: “hvis volumen er > 100, så Pris = 100, “for eksempel; eller” hvis vinteren er kold, falder prisen.”

til denne primordiale suppe tilføjes tilfældige regler—hvoraf nogle direkte modsiger eksperternes regler—for at tilføje større genetisk mangfoldighed til blandingen. En computer opretter tilfældige kombinationer af reglerne for at producere et nyt sæt strategier til test., På denne måde kan computeren hurtigt udforske millioner af kombinationer og producere innovative strategier, der går langt ud over alt, hvad der måske er kommet ud af de bevidste eller underbevidste sind hos selv de savviest marketingfolk. Og igen er det nemt at se, hvordan open-ended search kan anvendes til komplekse strategiske udfordringer, der har mange mulige løsninger. Ligesom med interaktiv evolution kan folk hjælpe med evalueringen af de muligheder, der genereres ved åben søgning., Teknikken giver en rationel måde for ledere at nærme sig de sværeste forretningsproblemer: dem, der har ubegrænsede muligheder uden veldefinerede kriterier for succes.

Beyond Intuition

disse nye beslutningsstøtteværktøjer eliminerer ikke menneskelig intuition; de udnytter sin magt, mens de afhjælper sine mest skadelige fejl. Instinkterne fra smarte ledere og andre fagfolk er indarbejdet i processen—de bruges enten til at generere indledende muligheder eller til at hjælpe med at bedømme computergenererede., Men disse instinkter udsættes for analysens strenghed og frigøres samtidig fra hjernens begrænsninger i at forestille sig mulige løsninger. Computere pålægge venstre-hjerne disciplin på højre-hjerne hunches—på en måde, der er langt ud over den beregningsmæssige kapacitet af det menneskelige sind. Intuition er således tilladt at informere beslutningsprocessen uden kortslutning eller på anden måde begrænse den.

men der er mere i det end det. I sidste ende kan computere ikke bare forstærke sindets analytiske evner; de kan også udvide sit kreative potentiale., Og de kan tillade os at bryde igennem fortolkningsbarrieren—vores krav om, at vores kreationer er forståelige for os.

tænk over det. Når vi skaber design, hvad enten det drejer sig om produkter eller strategier, er vi begrænset af vores evne til at forstå disse designs—deres arbejde skal være gennemsigtigt for os. Men hvis vi ser på naturen, finder vi hurtigt, at nogle af dens største kreationer er uigennemsigtige—de ligger uden for vores forståelse. Det er sandt for det menneskelige sind selv, måske den største skabelse af alle. Vi ved ikke, hvordan det fungerer; vi ved bare, at det fungerer ekstraordinært godt., Teknikker som kunstig evolution og åbent design kan også generere design, som vi ikke kan forklare, men som giver resultater ud over selv grænserne for vores fantasi. De tilbyder, det kan siges, den sande opfyldelse af løftet om menneskelig intuition.