la Idea en resumen

tomar decisiones de negocios de alto riesgo siempre ha sido difícil. Pero en las últimas décadas, a medida que las complejidades del comercio global se han profundizado, se ha vuelto más difícil que nunca. Las opciones que enfrentan los gerentes y los datos que requieren análisis se han multiplicado incluso cuando el tiempo para analizarlos se ha reducido.

Una herramienta de toma de decisiones-la intuición humana-parece ofrecer una alternativa confiable a la recopilación y el análisis minuciosos de los hechos. Alentados por la investigación científica sobre la intuición, los altos directivos se sienten cada vez más seguros de que, cuando se enfrentan a decisiones complicadas, solo pueden confiar en su instinto., De hecho, una encuesta realizada en mayo de 2002 por la empresa de búsqueda de ejecutivos Christian & Timbers revela que el 45% de los ejecutivos corporativos ahora confían más en el instinto que en los hechos y cifras al administrar sus negocios. El consultor de toma de decisiones Gary Klein, en su libro Intuition at Work, expresa la sabiduría común cuando dice que la intuición está «en el centro del proceso de toma de decisiones» y que el análisis es, en el mejor de los casos, «una herramienta de apoyo para tomar decisiones intuitivas.»

La confianza en la intuición es comprensible., La gente siempre ha buscado poner su fe en las fuerzas místicas cuando se enfrentan a la confusión terrenal. Pero también es peligroso. La intuición tiene su lugar en la toma de decisiones—no debes ignorar tus instintos más de lo que deberías ignorar tu conciencia—pero cualquiera que piense que la intuición es un sustituto de la razón se está entregando a un engaño arriesgado. Desprendida del análisis riguroso, la intuición es una guía voluble y poco fiable—es tan probable que conduzca al desastre como al éxito., Y mientras algunos han argumentado que la intuición se vuelve más valiosa en entornos altamente complejos y cambiantes, lo contrario es realmente cierto. Cuantas más opciones tenga que evaluar, más datos tenga que sopesar y cuanto más sin precedentes sean los desafíos que enfrenta, menos debe confiar en el instinto y más en la razón y el análisis.

eso nos lleva de nuevo al enigma esencial que enfrenta el ejecutivo acosado de hoy: ¿cómo analizar más en menos tiempo? La respuesta puede estar, ahora parece, en la tecnología., Las nuevas y poderosas herramientas de apoyo a la toma de decisiones pueden ayudar a los ejecutivos a clasificar rápidamente un gran número de alternativas y elegir las mejores. Cuando se combinan con la experiencia, el conocimiento y las habilidades analíticas de un buen equipo de gestión, estas herramientas ofrecen a las empresas una forma de tomar decisiones coherentes y racionales, incluso frente a una complejidad desconcertante, una capacidad que la intuición nunca coincidirá.

El Encanto de la intuición

Las historias son ciertamente seductoras. Fred Smith tiene una visión del negocio del transporte y, a pesar del escepticismo generalizado, crea Federal Express., Michael Eisner escucha un lanzamiento para un programa de juegos poco convencional y, sabiendo en su corazón que va a ser un éxito de taquilla, inmediatamente compromete a millones a desarrollar ¿Quién Quiere Ser Millonario? George Soros siente en sus huesos un gran cambio en los mercados de divisas y, actuando en esa corazonada, hace una matanza de mil millones de dólares. Robert Pittman tiene una visión del futuro de los medios en línea mientras toma una ducha y se apresura a llevar a América en línea en una dirección completamente nueva.,

la razón por la que tales cuentos (apócrifos o no) se han convertido en leyendas de negocios es que queremos creer en el poder transformador de la intuición. Para empezar, es romántico. Eleva el negocio por encima del monótono mundo de las hojas de cálculo y las cuentas de resultados y lo convierte en una especie de forma de arte. La oficina ejecutiva se convierte en un lugar de inspiración y visión en lugar de planificar y calcular números. Por otro lado, simplifica. Dice que no debemos preocuparnos si no podemos descifrar desafíos complejos racionalmente: nuestra mente subconsciente entregará automáticamente la respuesta correcta., Solo necesitamos relajarnos, cerrar los ojos, y dejar que la magia suceda.

finalmente, nos hace sentir especiales. Cualquier idiota puede ejecutar los números, pero el regalo de un buen intestino—que está reservado para la verdadera élite empresarial. Hace dos años en estas páginas, Johnson & el CEO de Johnson, Ralph Larsen, dio voz a esta suposición común, aunque no probada: «muy a menudo, la gente hará un trabajo brillante a través de los niveles intermedios de gestión, donde es muy cuantitativo en términos de toma de decisiones., Pero luego llegan a la alta dirección, donde los problemas se vuelven más complejos y ambiguos, y descubrimos que su juicio o intuición no es lo que debería ser.»Qué mejor manera de justificar un alto estatus-y un salario enorme-que reclamar el poder sobrehumano del instinto excepcional.

pero nuestro deseo de creer en la sabiduría de la intuición nos ciega a las realidades menos románticas de la toma de decisiones empresariales. Recordamos los ejemplos de corazonadas que valen la pena, pero convenientemente olvidamos todas las que resultan mal., Fred Smith de FedEx también lanzó ZapMail, una red propietaria para transmisiones de fax que bombardeó. Michael Eisner fue responsable de la debacle de la apertura de EuroDisney, sin mencionar los pavos de taquilla the Country Bears y Treasure Planet. George Soros perdió una fortuna especulando con valores rusos a finales de la década de 1990 y luego rápidamente perdió otra apostando por acciones tecnológicas en 2000., Y en cuanto a Pittman de AOL, su creencia instintiva de que el futuro de la compañía estaba en la publicidad en lugar de las suscripciones ahora parece ser menos una visión brillante que un error brillante, y una de las razones por las que ya no trabaja en AOL. El hecho infeliz de que preferiríamos no admitirnos a nosotros mismos es este: por cada ejemplo de una gran decisión visceral, hay un ejemplo igual y opuesto de una terrible.

nuestro instinto poco confiable

Las críticas de la intuición se complican por el hecho de que «intuición» es una palabra tan resbaladiza., Su definición puede extenderse para significar casi cualquier cosa, desde el instinto innato hasta el juicio profesional y el sentido común. Pero la gente generalmente está de acuerdo en que la intuición se refiere al proceso del cerebro de interpretar y llegar a conclusiones sobre los fenómenos sin recurrir al pensamiento consciente. Y además, generalmente se asume que este proceso se basa en el vasto almacén de recuerdos de la mente., Bruce Henderson, fundador del Boston Consulting Group, pudo haberlo expresado mejor cuando, en 1977, llamó a la intuición «la integración subconsciente de todas las experiencias, el condicionamiento y el conocimiento de una vida, incluidos los sesgos culturales y emocionales de esa vida.»

es ciertamente cierto que la mente es un maravilloso procesador de información—estaríamos perdidos en el mundo sin su flujo oculto de cálculos. Pero también es cierto, como Henderson insinuó, que es un procesador imperfecto., Los estudiosos de la cognición humana han demostrado que nuestro pensamiento está sujeto a todo tipo de sesgos y defectos, la mayoría de los cuales operan a nivel subconsciente—en el nivel, en otras palabras, de la intuición. Naturalmente, damos más peso a la información que confirma nuestras suposiciones y prejuicios, por ejemplo, mientras descartamos la información que los pondría en tela de juicio. También somos criaturas del statu quo, sacados de conclusiones que justifican y perpetúan las condiciones actuales y repelidos por cualquier cosa que enturbie las aguas., Y estamos irracionalmente influenciados por la primera información que recibimos sobre un tema en particular: se convierte, como lo dicen los investigadores de decisión, en el «ancla» que determina y distorsiona la forma en que procesamos todos los datos posteriores.

el más peligroso de estos defectos, cuando se trata de intuición, es nuestra profunda necesidad de ver patrones. La facilidad bien documentada de la mente para el reconocimiento de patrones parece estar en el centro mismo de la intuición: es cómo el cerebro sintetiza la información del pasado y la usa para comprender el presente y anticipar el futuro. Pero puede meternos en problemas., Los investigadores han demostrado que nuestro deseo inconsciente de identificar patrones es tan fuerte que rutinariamente los percibimos donde de hecho no existen. Cuando se enfrentan a un nuevo fenómeno, nuestros cerebros tratan de categorizarlo en función de nuestras experiencias anteriores, para encajarlo en uno de los patrones almacenados en nuestros recuerdos. El problema es que, al hacer ese ajuste, inevitablemente filtramos las mismas cosas que hacen que el nuevo fenómeno sea nuevo: nos apresuramos a reciclar las reacciones y soluciones del pasado.,

ese instinto, aparentemente integrado en nuestro pensamiento por la evolución, es extremadamente útil en situaciones de vida o muerte donde las distinciones finas son irrelevantes. Si usted fuera un hombre de las cavernas y hubiera visto animales extraños azotar a otros hombres de las cavernas en el pasado, entonces probablemente sería prudente que huyera de cualquier animal extraño que se cruzara, incluso si nunca antes había visto a la bestia. El beneficio de un análisis cuidadoso de la situación se vería compensado con creces por el riesgo de inacción. Pero los gerentes no son cavernícolas., En situaciones de negocios complejas, las distinciones finas importan; a menudo, son precisamente lo que separa el éxito del fracaso. Si intenta interpretar una amenaza competitiva o una agitación del mercado simplemente apretándola en un patrón antiguo, es probable que se pierda lo que lo hace diferente y tome la acción equivocada. La intuición no es un medio para evaluar la complejidad, sino para ignorarla. Eso es valioso Si eres un bombero en un edificio en llamas o un soldado en un campo de batalla., No es valioso Si eres un ejecutivo que se enfrenta a una decisión urgente de invertir millones en un nuevo producto para un mercado que cambia rápidamente.

El más complejo de la situación, la más engañosa de la intuición se convierte en. En un entorno verdaderamente caótico, donde causa y efecto ya no tienen una relación lineal, lo último que desea hacer es tratar de aplicarle Patrones. La esencia de tal ambiente es la falta de cualquier patrón discernible en su evolución., En su artículo de McKinsey Quarterly «On the Origin of Strategies», el consultor Eric Beinhocker lo expresó de esta manera: «las propiedades de los sistemas adaptativos complejos presentan desafíos particulares para el desarrollo de la Estrategia empresarial porque las personas tienen una tendencia natural a buscar patrones. De hecho, el impulso humano para encontrar patrones es tan fuerte que a menudo se leen en datos perfectamente aleatorios. Además, a los seres humanos les gusta asumir que la causa precede directamente al efecto, lo que hace difícil anticipar los efectos de segundo, tercer y cuarto orden de la dependencia del sendero.,»Si tomas una decisión intuitiva que resulta bien en una situación así, es porque tienes suerte, no tienes talento. Y tarde o temprano, probablemente antes, tu suerte se acabará. Simplemente pregunte a su trader diario promedio.

la prisa instintiva por aplicar un patrón a un fenómeno también puede cortar o reducir el pensamiento de un individuo o un grupo demasiado rápido. Impaciente con la ambigüedad, la mente busca naturalmente el cierre—que parece, de hecho, ser una de las principales funciones de la intuición—pero un proceso inteligente de toma de decisiones a menudo requiere la exploración sostenida de muchas alternativas., Desea mantener el proceso abierto el mayor tiempo posible antes de converger en una elección final. Eso es difícil de hacer cuando tu instinto—o el instinto de tu jefe-te está dando la respuesta.

La intuición presenta otro problema aún más insidioso: me enmascara pensando también. Nos gusta asumir que nuestra intuición es únicamente nuestra, una destilación de nuestras experiencias y percepciones particulares. Pero si bien eso puede haber sido cierto hace un siglo, cuando las personas llevaban vidas muy diferentes dependiendo de dónde vivían y lo que hacían, ya no es el caso., En la aldea global de hoy, con sus comunicaciones instantáneas e incesantes, la existencia humana se ha homogeneizado—compartimos las mismas experiencias, las mismas opiniones, incluso los mismos pensamientos. Vivimos en una vasta Cámara de eco, y la voz de la intuición que escuchamos dentro de nuestras cabezas es cada vez más la misma voz que habla a todos los demás. Si, en la toma de decisiones comerciales, seguimos ciegamente su consejo, terminaremos imitando a nuestros competidores en lugar de crear estrategias que nos distingan y nos traigan ganancias.,

expandiendo la mente

entonces, si no podemos confiar en nuestra intuición pero no tenemos ni el tiempo ni la capacidad mental para analizar cuidadosamente todas las facetas de una situación compleja, ¿cómo podemos tomar decisiones inteligentes? La tecnología puede tener la clave. Se están desarrollando programas informáticos sofisticados que pueden complementar y reforzar las habilidades de toma de decisiones de las personas. Muchas de estas nuevas herramientas de apoyo a la toma de decisiones se encuentran todavía en las primeras etapas de desarrollo y aún no se han aplicado a las decisiones empresariales estratégicas., Pero tienen un enorme potencial para ayudar a los ejecutivos a llevar a cabo los dos componentes clave de los ejercicios de toma de decisiones o resolución de problemas: la búsqueda de posibles soluciones y la evaluación de esas soluciones para elegir la mejor o las mejores. Cuanto más compleja y rápida sea la situación, más difícil será tanto la búsqueda como la evaluación. Al expandir las capacidades analíticas e intuitivas de la mente, los nuevos programas permiten una exploración mucho más rápida, mucho más completa y mucho más rigurosa de las opciones., (Consulte la barra lateral «buscar y evaluar» para obtener una visión general de las herramientas tradicionales y emergentes de apoyo a la toma de decisiones.)

Ciencias de la decisión.

las herramientas tradicionales de las ciencias de la decisión (dinámica de sistemas, árboles de decisión, opciones reales, gestión de carteras, etc.) constituyen una clase importante de técnicas racionales de toma de decisiones que pueden ser invaluables cuando se enfrentan a muchas opciones. A menudo conducen a decisiones mucho más confiables que el instinto por sí solo. Pero tienen sus límites. Su funcionamiento a menudo es tan misterioso para los ejecutivos que pueden parecer cajas negras., Y en situaciones muy complejas, cuando hay muchas dependencias entre las posibles soluciones o no hay una forma clara de medir el valor de las soluciones, las herramientas tradicionales se vuelven difíciles de manejar y tienden a proporcionar respuestas poco confiables.

para usar árboles de decisión en la industria farmacéutica, por ejemplo, debe asumir que conoce el valor comercial de un medicamento diez años antes de que llegue al mercado., Y los árboles de decisión y otras herramientas de la ciencia de decisión no pueden dar cuenta adecuadamente de fenómenos emergentes o eventos fortuitos, como el descubrimiento de que un medicamento desarrollado para una enfermedad puede usarse para tratar otra enfermedad muy diferente.

modelado basado en agentes.

Isaac Newton, después de perder sus ahorros en la burbuja del Mar Del Sur de 1720, lamentó el hecho de que «puedo calcular los movimientos de los cuerpos celestes, pero no la locura de las personas.»Muchos gerentes hoy están en el mismo dilema que Newton estaba hace casi 300 años., Tienen que tomar decisiones sobre sistemas complejos con muchos elementos interrelacionados, pero impredecibles. Los mercados globales, las grandes organizaciones, las cadenas de suministro, las redes tecnológicas, todo puede parecer impenetrable a las formas tradicionales de análisis.

pero el modelado basado en agentes puede arrojar luz sobre el funcionamiento y la evolución de dichos sistemas. En una simulación basada en agentes, una computadora crea miles, incluso millones, de actores individuales; cada uno de estos agentes virtuales toma decisiones, proporcionando un modelo preciso de la dinámica de un sistema complejo., El modelado basado en agentes te permite, literalmente, hacer lo que Newton no pudo: predecir la locura de las multitudes. (Para más información sobre el modelado basado en agentes, vea mi artículo de HBR «Predicting the Unpredictable», marzo de 2002.)

Southwest Airlines está utilizando un modelo basado en agentes para renovar sus reglas para el manejo de carga, cosechando 2 2 millones en ahorros anuales de mano de obra en el proceso., Eli Lilly está usando uno para modelar el desarrollo de fármacos en fase temprana, lo que lleva a la creación de formas organizativas que prometen aumentar la productividad y mejorar la velocidad. Pacific Gas and Electric está utilizando un modelo basado en agentes para gestionar mejor el flujo de electrones a través de su vasta red eléctrica, ahorrando dinero y evitando interrupciones en el servicio.

en los próximos años, los modelos basados en agentes se utilizarán sin duda para generar escenarios para la evolución de los mercados y la competencia, cuya dinámica depende de las decisiones tomadas por muchos jugadores., Estos escenarios pueden convertirse en la base para evaluar una multitud de opciones estratégicas y tácticas, y pueden usarse para poner a prueba las opciones intuitivas de los ejecutivos.

evolución Artificial.

el mejor sistema jamás ideado para tomar decisiones de un conjunto casi infinito de alternativas es la propia evolución. El proceso básico de la evolución—tomar las mejores opciones disponibles y luego combinarlas y mutarlas para crear otras aún mejores-ahora se está incorporando a un tipo de software analítico conocido como evolución artificial, o computación evolutiva., Esta tecnología utiliza el poder computacional de las computadoras para buscar un gran número de soluciones y evaluarlas.

Para ver cómo funciona, imagino que se puede ejecutar en una fábrica y determinar el programa de producción que maximice la potencia de la planta dentro de un período determinado. Comienza generando aleatoriamente algunos programas alternativos-su calidad no hace ninguna diferencia en este punto-y alimentándolos en el software de evolución artificial., El software evalúa qué tan bien funciona cada programa en la maximización de la salida, elige los pocos que tienen mejor rendimiento y los empareja aleatoriamente para «aparearse».»El gran conjunto resultante de esquemas alternativos combina las características de la generación anterior al tiempo que introduce algunas características aleatorias como mutaciones. En otras palabras, busca un gran conjunto nuevo de posibles soluciones. El software evalúa las soluciones, y las que se desempeñan mejor en la maximización de la salida se seleccionan para otra ronda de acoplamiento., A medida que pasan más y más generaciones, y las computadoras pueden pasar a través del proceso en minutos, los programas resultantes se vuelven cada vez mejores. John Deere ya utiliza este tipo de sistema para ayudar a optimizar sus operaciones de fabricación, y el productor mexicano de cemento Cemex utiliza un sistema similar para enrutar sus camiones.

evolución interactiva.

en el ejemplo de planificación de la planta, las alternativas podrían juzgarse con una medida objetiva: la producción de la fábrica. Sin embargo, a medida que las decisiones se vuelven más estratégicas, los criterios para el éxito se vuelven más complejos y subjetivos., Usted no puede simplemente ejecutar los números; usted tiene que incorporar la experiencia, el juicio, y, sí, la intuición de los profesionales experimentados. Hay que llevar a la gente a la etapa de evaluación del proceso de toma de decisiones. Eso se puede lograr con la evolución interactiva, una variación de la evolución artificial. La diferencia básica es que una persona o grupo de personas, en lugar de una computadora, juzga cada generación de alternativas.

uno de los principales fabricantes de automóviles está utilizando interactive evolution para ayudar en el diseño de automóviles nuevos., Ese proceso es muy complejo porque los diseñadores de automóviles tienen que satisfacer cientos de limitaciones técnicas, como la longitud de distancia entre ejes, el ángulo del parabrisas y el tamaño del compartimiento del motor, al tiempo que son creativos tanto en ingeniería como en estética. Cuando los diseñadores tienen que hacer esto sin la ayuda de la tecnología, es extraordinariamente lento. Tienen que probar cada decisión contra todo tipo de variables, y como resultado pueden considerar solo un pequeño conjunto de opciones. Pero el software interactive-evolution puede bombear iteraciones de nuevos diseños muy rápidamente., Los diseñadores examinan cada conjunto de alternativas y, utilizando juicios estéticos subjetivos además de las medidas objetivas del ordenador, eligen las mejores para la siguiente ronda de apareamiento.

otras compañías, como Procter & Gamble y Pepsi-Cola North America, están utilizando interactive evolution para crear nuevos diseños de productos y empaques, pero están utilizando clientes en lugar de empleados para elegir las mejores opciones de cada generación., Uno puede imaginar fácilmente un proceso similar para las decisiones estratégicas de alto nivel que aprovecha los conocimientos de un equipo ejecutivo para refinar continuamente los planes.

búsqueda abierta.

tanto la evolución Artificial como la interactiva son procesos de optimización. Los diseños alternativos se generan variando un pequeño conjunto de parámetros, y esos diseños se evalúan contra un conjunto de criterios: objetivo, subjetivo o ambos., Pero a veces no sabes qué parámetros usar para generar alternativas, o el número de parámetros es tan grande que es imposible muestrear de manera confiable todo el conjunto de posibles soluciones. En tales casos, se puede aplicar otra nueva técnica computacional—búsqueda abierta, o diseño evolutivo – para ordenar y generar opciones. Como su nombre lo indica, la búsqueda abierta se centra en la búsqueda inicial de opciones en lugar de en su evaluación posterior., Tiene un enorme potencial para ayudar a los gerentes a tomar decisiones en situaciones altamente complejas, ya que ofrece una forma de generar opciones que serían invisibles incluso para la mente más amplia.

El Profesor de Stanford John Koza ha desarrollado un tipo de búsqueda abierta, llamada programación genética, para su uso en la creación de circuitos electrónicos. El número de circuitos posibles es enorme, y es imposible caracterizarlos todos con solo unos pocos parámetros., El uso de un pequeño número de parámetros (que es todo lo que la mente puede manejar) restringe la búsqueda a un pequeño subconjunto predefinido de circuitos, lo que impide que surjan soluciones verdaderamente creativas. La programación genética ,por el contrario,» des-integra » circuitos en sus bloques de construcción de componentes—diodos, amplificadores, resistencias, etc.—luego utiliza una computadora para generar circuitos alternativos combinando y recombinando los componentes.

el proceso ha generado diseños radicalmente nuevos, que nunca se habrían descubierto simplemente juzgando circuitos completos contra criterios de rendimiento tradicionales., Koza y sus colegas de Genetic Programming en Los Altos, California, han estado usando recientemente la técnica para crear circuitos que replican la funcionalidad de otros circuitos sin infringir las patentes existentes, un desarrollo que podría, para bien o para mal, revolucionar la industria de los microchips.

mi firma, Icosystem, ha comenzado a ayudar a una importante compañía petroquímica a utilizar la búsqueda abierta para evaluar las estrategias de precios de uno de sus productos más importantes. El precio del producto tiene que tener en cuenta muchos factores., Estos incluyen los precios de los productos básicos en las fases iniciales, los precios de los productos terminados en las fases posteriores, la demanda en diversas etapas de la cadena de valor, las fluctuaciones monetarias y los precios de los competidores, todos los cuales pueden cambiar rápida e impredeciblemente. Al igual que con el ejemplo del circuito electrónico, el diseño abierto comienza con la desagregación de un grupo inicial de estrategias de precios (que la empresa recopila de varios expertos en precios) en sus partes componentes., En este caso particular, las Partes toman la forma de reglas de precios, como sigue: «si el volumen es > 100, entonces el precio = x», por ejemplo; o, «si el invierno es frío, el precio disminuye.»

a esta sopa primordial se añaden reglas aleatorias-algunas de las cuales contradicen directamente las reglas de los expertos—para agregar mayor diversidad genética a la mezcla. Una computadora crea combinaciones aleatorias de las reglas para producir un nuevo conjunto de estrategias para las pruebas., De esta manera, la computadora puede explorar rápidamente millones de combinaciones, produciendo estrategias innovadoras que van mucho más allá de cualquier cosa que pueda haber salido de las mentes conscientes o subconscientes, incluso de los marketers más inteligentes. Y, de nuevo, es fácil ver cómo la búsqueda abierta podría aplicarse a desafíos estratégicos complejos que tienen muchas soluciones posibles. Al igual que con la evolución interactiva, las personas pueden ayudar en la evaluación de las opciones generadas por la búsqueda abierta., La técnica ofrece una forma racional para que los gerentes aborden los problemas comerciales más difíciles: aquellos que tienen opciones ilimitadas sin criterios bien definidos para el éxito.

más allá de la intuición

estas nuevas herramientas de apoyo a la decisión no eliminan la intuición humana; aprovechan su poder mientras remedian sus defectos más perniciosos. Los instintos de los ejecutivos inteligentes y otros profesionales se incorporan en el proceso: se utilizan para generar opciones iniciales o para ayudar a juzgar las generadas por computadora., Pero estos instintos están sujetos a los rigores del análisis y al mismo tiempo liberados de las limitaciones del cerebro para imaginar posibles soluciones. Las computadoras imponen la disciplina del cerebro izquierdo a las corazonadas del cerebro derecho, de una manera que está mucho más allá de la capacidad computacional de la mente humana. Por lo tanto, se permite que la intuición informe la toma de decisiones sin cortocircuitarla o restringirla de otra manera.

pero hay más que eso. En última instancia, las computadoras no solo pueden amplificar las capacidades analíticas de la mente; también pueden expandir su potencial creativo., Y pueden permitirnos romper la barrera de la interpretación-nuestra demanda de que nuestras creaciones sean inteligibles para nosotros.

piénsalo. Cuando creamos diseños, ya sea para productos o estrategias, estamos limitados por nuestra capacidad de comprender esos diseños: su funcionamiento debe ser transparente para nosotros. Pero si miramos a la naturaleza, rápidamente encontramos que algunas de sus creaciones más grandes son opacas, están más allá de nuestra comprensión. Eso es cierto de la mente humana misma, quizás la creación más grande de todas. No sabemos cómo funciona; solo sabemos que funciona extraordinariamente bien., Técnicas como la evolución artificial y el diseño abierto también pueden generar diseños que no podemos explicar pero que producen resultados más allá de los límites de nuestra imaginación. Ofrecen, podría decirse, el verdadero cumplimiento de la promesa de la intuición humana.