la autoconciencia parece haberse convertido en la última palabra de moda de gestión, y por una buena razón. La investigación sugiere que cuando nos vemos claramente, somos más seguros y más creativos. Tomamos decisiones más sólidas, construimos relaciones más fuertes y nos comunicamos de manera más efectiva. Estamos menos propensos a mentir, engañar y robar. Somos mejores trabajadores que reciben más promociones. Y somos líderes más efectivos con empleados más satisfechos y empresas más rentables.,

como psicóloga organizacional y entrenadora ejecutiva, he tenido un asiento en primera fila para el poder de la autoconciencia de liderazgo durante casi 15 años. También he visto lo alcanzable que es esta habilidad. Sin embargo, cuando comencé a profundizar en la investigación sobre la autoconciencia, me sorprendió la sorprendente brecha entre la ciencia y la práctica de la autoconciencia. Considerándolo todo, sabíamos sorprendentemente poco sobre cómo mejorar esta habilidad crítica.

hace cuatro años, mi equipo de investigadores y yo nos embarcamos en un estudio científico a gran escala de la autoconciencia., En 10 investigaciones separadas con casi 5,000 participantes, examinamos qué es realmente la autoconciencia, por qué la necesitamos y cómo podemos aumentarla. (Actualmente estamos redactando nuestros resultados para su envío a una revista académica.)

Nuestra investigación reveló muchos obstáculos, mitos y verdades sorprendentes sobre lo que es la autoconciencia y lo que se necesita para mejorarla. Hemos encontrado que a pesar de que la mayoría de las personas creen que son conscientes de sí mismas, la autoconciencia es una cualidad verdaderamente rara: estimamos que solo el 10% -15% de las personas que estudiamos en realidad se ajustan a los criterios., Tres hallazgos en particular destacaron, y nos están ayudando a desarrollar una guía práctica sobre cómo los líderes pueden aprender a verse a sí mismos más claramente.

#1: hay dos tipos de autoconciencia

durante los últimos 50 años, los investigadores han utilizado diferentes definiciones de autoconciencia. Por ejemplo, algunos lo ven como la capacidad de monitorear nuestro mundo interior, mientras que otros lo etiquetan como un estado temporal de autoconciencia. Aún otros lo describen como la diferencia entre cómo nos vemos a nosotros mismos y cómo nos ven los demás.,

así que antes de que pudiéramos centrarnos en cómo mejorar la autoconciencia, necesitábamos sintetizar estos hallazgos y crear una definición general.

a través de los estudios que examinamos, dos amplias categorías de autoconciencia siguieron emergiendo. La primera, que denominamos autoconciencia interna, representa la claridad con la que vemos nuestros propios valores, pasiones, aspiraciones, encajar con nuestro entorno, reacciones (incluidos pensamientos, sentimientos, comportamientos, fortalezas y debilidades) e impacto en los demás., Hemos encontrado que la autoconciencia interna se asocia con una mayor satisfacción en el trabajo y la relación, el control personal y social y la felicidad; se relaciona negativamente con la ansiedad, el estrés y la depresión.

la segunda categoría, la autoconciencia externa, significa comprender cómo nos ven otras personas, en términos de esos mismos factores enumerados anteriormente. Nuestra investigación muestra que las personas que saben cómo los demás los VEN son más hábiles para mostrar empatía y tomar las perspectivas de los demás., Para los líderes que se ven a sí mismos como sus empleados, sus empleados tienden a tener una mejor relación con ellos, se sienten más satisfechos con ellos y los ven como más efectivos en general.

es fácil asumir que estar alto en un tipo de conciencia significaría estar alto en el otro. Pero nuestra investigación no ha encontrado prácticamente ninguna relación entre ellos., Como resultado, identificamos cuatro arquetipos de liderazgo, cada uno con un conjunto diferente de oportunidades para mejorar:

Cuando se trata interno y externo de la auto-conciencia, es tentador valor de uno sobre el otro. Pero los líderes deben trabajar activamente para verse a sí mismos claramente y obtener retroalimentación para entender cómo los demás los VEN. Las personas altamente conscientes de sí mismas que entrevistamos se centraron activamente en equilibrar la escala.

tomemos a Jeremiah, un gerente de marketing., Al principio de su carrera, se centró principalmente en la autoconciencia interna, por ejemplo, decidiendo dejar su carrera en contabilidad para perseguir su pasión por el marketing. Pero cuando tuvo la oportunidad de obtener comentarios sinceros durante una capacitación en la empresa, se dio cuenta de que no estaba lo suficientemente centrado en cómo se presentaba. Jeremías ha puesto desde entonces una importancia igual en ambos tipos de autoconciencia, que él cree que le ha ayudado a alcanzar un nuevo nivel de éxito y realización.

la conclusión es que la autoconciencia no es una verdad. Es un delicado equilibrio de dos puntos de vista distintos, incluso en competencia., (Si está interesado en saber dónde se encuentra en cada categoría, una versión abreviada gratuita de nuestra evaluación de autoconciencia multi-evaluador está disponible aquí.)

#2: La experiencia y el poder obstaculizan la autoconciencia

contrariamente a la creencia popular, los estudios han demostrado que las personas no siempre aprenden de la experiencia, que la pericia no ayuda a las personas a eliminar la información falsa, y que vernos a nosotros mismos como altamente experimentados puede evitar que hagamos nuestra tarea, buscando evidencia que desmiente y cuestionando nuestras suposiciones.,

y así como la experiencia puede conducir a una falsa sensación de confianza sobre nuestro rendimiento, también puede hacernos confiar demasiado en nuestro nivel de autoconocimiento. Por ejemplo, un estudio encontró que los gerentes con más experiencia eran menos precisos en la evaluación de su efectividad de liderazgo en comparación con los gerentes con menos experiencia.

del mismo modo, cuanto más poder tiene un líder, más probable es que sobreestimen sus habilidades y habilidades., Un estudio de más de 3,600 líderes en una variedad de roles e industrias encontró que, en comparación con los líderes de nivel inferior, los líderes de nivel superior sobrevaloraron más significativamente sus habilidades (en comparación con las percepciones de otros). De hecho, este patrón existía para 19 de las 20 competencias que los investigadores midieron, incluida la autoconciencia emocional, la autoevaluación precisa, la empatía, la confiabilidad y el desempeño de liderazgo.

Los investigadores han propuesto dos explicaciones principales para este fenómeno., En primer lugar, en virtud de su nivel, los líderes superiores simplemente tienen menos personas por encima de ellos que pueden proporcionar comentarios sinceros. En segundo lugar, Cuanto más poder ejerce un líder, las personas menos cómodas estarán para darles retroalimentación constructiva, por temor a que dañe sus carreras. El profesor de negocios James O’Toole ha agregado que, a medida que el poder de uno crece, la voluntad de escuchar disminuye, ya sea porque creen que saben más que sus empleados o porque Buscar comentarios tendrá un costo.

pero este no tiene que ser el caso., Un análisis mostró que los líderes más exitosos, según las evaluaciones de 360 grados de efectividad del liderazgo, contrarrestan esta tendencia al buscar comentarios críticos frecuentes (de jefes, compañeros, empleados, su junta directiva, etc.). Se vuelven más conscientes de sí mismos en el proceso y llegan a ser vistos como más efectivos por otros.

asimismo, en nuestras entrevistas, encontramos que las personas que mejoraron su autoconciencia externa lo hicieron buscando comentarios de críticos amorosos, es decir, personas que tienen sus mejores intereses en mente y están dispuestas a decirles la verdad., Para asegurarse de que no reaccionan de manera exagerada o corregida en función de la opinión de una persona, también verifican los comentarios difíciles o sorprendentes con otros.

#3: la introspección no siempre mejora la autoconciencia

también se asume ampliamente que la introspección-examinando las causas de nuestros propios pensamientos, sentimientos y comportamientos — mejora la autoconciencia. Después de todo, ¿qué mejor manera de conocernos a nosotros mismos que reflexionando sobre por qué somos como somos?,

sin embargo, uno de los hallazgos más sorprendentes de nuestra investigación es que las personas que hacen introspección son menos conscientes de sí mismas y reportan peor satisfacción y bienestar en el trabajo. Otras investigaciones han mostrado patrones similares.

el problema con la introspección no es que sea categóricamente ineficaz, es que la mayoría de las personas lo están haciendo incorrectamente. Para entender esto, veamos posiblemente la pregunta introspectiva más común: «¿por qué?»Nos preguntamos esto cuando tratamos de entender nuestras emociones (¿Por qué me gusta el empleado A mucho más que el empleado B?,), o nuestro comportamiento (¿por qué volé fuera del control con ese empleado?), o nuestras actitudes (¿por qué estoy tan en contra de este acuerdo?).

como resultado, «por qué» es una pregunta sorprendentemente ineficaz de autoconciencia. La investigación ha demostrado que simplemente no tenemos acceso a muchos de los pensamientos, sentimientos y motivos inconscientes que estamos buscando., Y debido a que mucho está atrapado fuera de nuestra conciencia consciente, tendemos a inventar respuestas que se sienten verdaderas pero que a menudo están equivocadas. Por ejemplo, después de un arrebato inusual en un empleado, un nuevo gerente puede saltar a la conclusión de que sucedió porque ella no está hecha para la gestión, cuando la verdadera razón fue un caso grave de baja azúcar en la sangre.

en consecuencia, el problema de preguntar por qué no es solo cuán equivocados estamos, sino cuán seguros estamos de que tenemos la razón. La mente humana rara vez Opera de una manera racional, y nuestros juicios rara vez están libres de prejuicios., Tendemos a abalanzarnos sobre cualquier «conocimiento» que encontremos sin cuestionar su validez o valor, ignoramos la evidencia contradictoria y forzamos nuestros pensamientos a conformarnos con nuestras explicaciones iniciales.

otra consecuencia negativa de preguntar por qué, especialmente cuando se trata de explicar un resultado no deseado, es que invita a pensamientos negativos improductivos. En nuestra investigación, hemos encontrado que las personas que son muy introspectivas también son más propensas a quedar atrapadas en patrones rumiantes. Por ejemplo, si un empleado que recibe una mala evaluación de rendimiento pregunta ¿por qué obtuve una calificación tan mala?,, es probable que aterricen en una explicación centrada en sus miedos, deficiencias o inseguridades, en lugar de una evaluación racional de sus fortalezas y debilidades. (Por esta razón, los autoanálisis frecuentes están más deprimidos y ansiosos y experimentan peor bienestar.)

entonces, si por qué no es la pregunta introspectiva correcta, ¿hay una mejor? Mi equipo de investigación rastreó cientos de páginas de transcripciones de entrevistas con personas altamente conscientes de sí mismas para ver si abordaban la introspección de manera diferente., De hecho, había un patrón claro: aunque la palabra «por qué» aparecía menos de 150 veces, la palabra «qué» aparecía más de 1.000 veces.

Por lo tanto, para aumentar la auto-percepción productiva y disminuir la rumia improductiva, debemos preguntarnos qué, no por qué. Las preguntas de» qué » nos ayudan a mantenernos objetivos, centrados en el futuro y capacitados para actuar en función de nuestros nuevos conocimientos.

por ejemplo, considere a José, un veterano de la industria del entretenimiento que entrevistamos, que odiaba su trabajo. Donde muchos se habrían quedado atascados pensando » ¿Por qué me siento tan terrible?,», preguntó, » ¿cuáles son las situaciones que me hacen sentir terrible, y qué tienen en común?»Se dio cuenta de que nunca sería feliz en esa carrera, y le dio el valor para perseguir una nueva y mucho más satisfactoria en la gestión de patrimonio.

del mismo modo, Robin, una líder de servicio al cliente que era nueva en su trabajo, necesitaba entender una pieza de retroalimentación negativa que había recibido de un empleado. En lugar de preguntar «¿por qué dijiste esto de mí?», Robin preguntó, » ¿cuáles son los pasos que necesito tomar en el futuro para hacer un mejor trabajo?,»Esto les ayudó a avanzar hacia soluciones en lugar de centrarse en los patrones improductivos del pasado.

Un último caso es Paul, quien nos contó que el negocio que había comprado recientemente ya no era rentable. Al principio, todo lo que podía preguntarse era » ¿por qué no era capaz de cambiar las cosas?»Pero rápidamente se dio cuenta de que no tenía el tiempo ni la energía para golpearse a sí mismo — tenía que averiguar qué hacer a continuación., Comenzó a preguntar: «¿Qué necesito hacer para avanzar de una manera que minimice el impacto para nuestros clientes y empleados?»Él creó un plan, y fue capaz de encontrar maneras creativas de hacer tanto bien por los demás como sea posible mientras que la liquidación de la empresa. Cuando todo eso terminó, se retó a sí mismo a articular lo que aprendió de la experiencia: su respuesta lo ayudó a evitar errores similares en el futuro y ayudó a otros a aprender de ellos también.

Estos hallazgos cualitativos han sido reforzados por la investigación cuantitativa de otros. En un estudio, psicólogos J., Gregory Hixon y William Swann dieron a un grupo de estudiantes una retroalimentación negativa en una prueba de su «sociabilidad, simpatía e interés».»A algunos se les dio tiempo para pensar por qué eran el tipo de persona que eran, mientras que a otros se les pidió que pensaran en qué tipo de persona eran. Cuando los investigadores les hicieron evaluar la precisión de la retroalimentación, el «por qué» los estudiantes gastaron su energía racionalizando y negando lo que habían aprendido, y el «qué» los estudiantes estaban más abiertos a esta nueva información y cómo podrían aprender de ella., La conclusión más bien audaz de Hixon y Swann fue que » pensar en Por qué uno es como uno es puede no ser mejor que no pensar en uno mismo en absoluto.»

todo esto nos lleva a la conclusión: los líderes que se enfocan en construir autoconciencia interna y externa, que buscan retroalimentación honesta de críticos amorosos y que preguntan qué en lugar de por qué pueden aprender a verse a sí mismos más claramente, y cosechar las muchas recompensas que el aumento del autoconocimiento entrega. Y no importa cuánto progreso hagamos, siempre hay más que aprender., Esa es una de las cosas que hace que el viaje a la autoconciencia sea tan emocionante.