Self-tietoisuus näyttää tulleen uusimman hallinta muotisana — ja hyvästä syystä. Tutkimusten mukaan kun näemme itsemme selvästi, olemme itsevarmempia ja luovempia. Teemme järkevämpiä päätöksiä, rakennamme vahvempia suhteita ja kommunikoimme tehokkaammin. Valehtelemme, huijaamme ja varastamme vähemmän. Olemme parempia työntekijöitä, jotka saavat enemmän ylennyksiä. Ja olemme tehokkaampia johtajia, joilla on tyytyväisempiä työntekijöitä ja kannattavampia yrityksiä.,

Kuten organisaation psykologi ja executive valmentaja, minulla on ollut eturivin paikka valtaa leadership self-awareness lähes 15 vuotta. Olen myös nähnyt, miten saavutettavissa tämä taito on. Vielä, kun olen ensin alkoi kaivaa tutkimusta itsetuntemusta, olin yllättynyt silmiinpistävä ero tieteen ja käytännön itsetuntemusta. Kaiken kaikkiaan tiesimme yllättävän vähän tämän kriittisen taidon parantamisesta.

Neljä vuotta sitten, minun tutkijaryhmä ja olen aloittanut laajamittaisen tieteellisen tutkimuksen itsetuntemusta., 10 erillistä tutkimusta, jossa lähes 5000 osallistujaa, olemme tutkineet, mitä itsetuntemusta todella on, miksi me tarvitsemme sitä, ja miten voimme lisätä sitä. (Kirjoitamme parhaillaan tuloksiamme toimitettavaksi akateemiseen lehteen.)

tutkimuksemme paljasti monia yllättäviä tiesulkuja, myyttejä ja totuuksia siitä, mitä itsetuntemus on ja mitä sen parantaminen vaatii. Olemme huomanneet, että vaikka useimmat ihmiset uskovat, että he ovat tietoisia itsestään, itsetuntemus on todella harvinaista laatua: arvioimme, että vain 10%-15% ihmisiä olemme tutkineet oikeastaan sovi kriteerit., Kolme havainnot erityisesti erottui, ja auttavat meitä kehittämään käytännön ohjeita siitä, miten johtajat voivat oppia näkemään itseään selkeämmin.

#1: On Olemassa kahdenlaisia itsetuntemusta

viime 50 vuotta, tutkijat ovat käyttäneet vaihtelevia määritelmiä itsetuntemusta. Esimerkiksi, jotkut näkevät sen kyky seurata meidän sisäinen maailma, kun taas toiset etiketti kuin väliaikainen tila itsetietoisuuden. Toiset taas kuvailevat sitä erona sen välillä, miten näemme itsemme ja miten toiset näkevät meidät.,

joten ennen kuin pystyimme keskittymään siihen, miten itsetuntemusta voitaisiin parantaa, meidän piti syntetisoida nämä havainnot ja luoda kattava määritelmä.

kaikissa tutkimuksissamme nousi esiin kaksi laajaa itsetuntemuksen kategoriaa. Ensimmäinen, joka me puhuttu sisäinen itsetuntemusta, edustaa selvästi, että näemme omat arvot, intohimoja, toiveita, sopii meidän ympäristöön, reaktiot (mukaan lukien ajatuksia, tunteita, käyttäytymistä, vahvuudet ja heikkoudet), ja vaikutus muihin., Olemme havainneet, että sisäinen itsetuntemus liittyy korkeampaan työ-ja parisuhdetyytyväisyyteen, henkilökohtaiseen ja sosiaaliseen kontrolliin ja onnellisuuteen; se liittyy negatiivisesti ahdistukseen, stressiin ja masennukseen.

toinen kategoria, ulkoinen itsetuntemus, tarkoittaa ymmärrystä siitä, miten muut ihmiset suhtautuvat meihin edellä mainittujen samojen tekijöiden perusteella. Tutkimuksemme osoittaa, että ihmiset, jotka tietävät, miten toiset näkevät heidät, ovat taitavampia osoittamaan empatiaa ja ottamaan toisten näkökulmia., Johtajille, jotka pitävät itseään työntekijöidensä tehdä, niiden työntekijät ovat yleensä parempi suhde heidän kanssaan, tuntea enemmän tyytyväinen niihin, ja nähdä ne tehokkaampia yleensä.

on helppo olettaa, että korkealla oleminen tietynlaisesta tietoisuudesta merkitsisi sitä, että olisi korkealla toisella. Mutta tutkimuksemme ei ole löytänyt heidän välisiään suhteita., Seurauksena, voimme tunnistaa neljä johtamisen arkkityypit, joista jokaisella on eri joukko mahdollisuuksia parantaa:

Kun se tulee sisäinen ja ulkoinen itsetuntemusta, se on houkuttelevaa-arvon yksi yli muiden. Johtajien on kuitenkin aktiivisesti pyrittävä sekä näkemään itsensä selkeästi että saamaan palautetta ymmärtääkseen, miten muut näkevät heidät. Haastattelemamme hyvin itsetietoiset ihmiset keskittyivät aktiivisesti mittakaavan tasapainottamiseen.

ota markkinointipäällikkö Jeremiah., Uransa alkuvaiheessa hän keskittyi lähinnä sisäiseen itsetuntemukseen-esimerkiksi päättäessään jättää uransa kirjanpidossa tavoitellakseen intohimoaan markkinointiin. Mutta kun hänellä oli mahdollisuus saada suorapuheista palautetta yrityskoulutuksen aikana, hän tajusi, ettei keskity tarpeeksi siihen, miten hän ilmestyy paikalle. Jeremia on sittemmin asettanut saman merkityksen molemmille itsetuntemukselle, minkä hän uskoo auttaneen häntä saavuttamaan uuden menestyksen ja täyttymyksen tason.

pohjana on, että itsetuntemus ei ole yksi totuus. Se on herkkä tasapaino kaksi erillistä, jopa kilpailevia, näkökulmia., (Jos olet kiinnostunut oppimaan missä seisot kussakin luokassa, ilmainen lyhennetty versio, että monen esimiehen itsetuntemusta arviointi on saatavilla täällä.)

#2: Kokemusta ja Teho Estää itsetuntemusta

Toisin kuin yleisesti luullaan, tutkimukset ovat osoittaneet, että ihmiset eivät aina opi kokemuksesta, että asiantuntemus ei auta ihmisiä kitkeä pois vääriä tietoja, ja että näemme itsemme erittäin kokenut, ei voi pitää meitä tekemästä läksyjä, etsien disconfirming todisteita, ja kyseenalaistaa oletukset.,

Ja aivan kuten kokemus voi johtaa väärän luottamuksen meidän suorituskykyä, se voi myös tehdä meistä overconfident meidän tason itsetuntemusta. Esimerkiksi eräässä tutkimuksessa havaittiin, että kokeneemmat johtajat olivat vähemmän tarkkoja johtajuuden tehokkuuden arvioinnissa verrattuna vähemmän kokeneisiin johtajiin.

Vastaavasti enemmän valtaa johtaja omistaa, sitä todennäköisemmin he ovat yliarvioida taitojaan ja kykyjään., Yksi tutkimus yli 3600 johtajat eri rooleja ja teollisuuden totesi, että suhteessa alemman tason johtajat, ylemmän tason johtajien lisää merkittävästi yliarvostettu taitojaan (verrattuna muiden näkemyksiin). Itse asiassa tämä kuvio oli olemassa 19 ulos 20 osaamisen tutkijat mittasivat, mukaan lukien emotionaalinen itsetietoisuus, tarkka itsearviointi, empatia, luotettavuus, ja johtajuutta suorituskykyä.

tutkijat ovat ehdottaneet tälle ilmiölle kahta ensisijaista selitystä., Ensinnäkin ylemmillä johtajilla on tasonsa vuoksi yksinkertaisesti vähemmän ihmisiä, jotka voivat antaa suoraa palautetta. Toiseksi, mitä enemmän valtaa johtaja käyttää, sitä mukavammat ihmiset antavat heille rakentavaa palautetta, sillä he pelkäävät sen vahingoittavan heidän uraansa. Liiketoiminnan professori James O ’ Toole on lisätty, yksi voima kasvaa, on halu kuunnella kutistuu, joko koska he ajattelevat, että he tietävät enemmän kuin heidän työntekijät tai koska hakeminen palaute tulevat kustannukset.

mutta näin ei tarvitse olla., Yksi analyysi osoitti, että parhaiten menestyvät johtajat, kuten arvioima 360 asteen arviot johtajuuden tehokkuutta, muuttaa tätä kehityssuuntaa etsimällä usein kriittinen palaute (pomoja, ikäisensä, työntekijät, heidän aluksella, ja niin edelleen). He tulevat tietoisemmiksi itsestään ja tulevat muiden mielestä tehokkaammiksi.

Myös haastattelut, huomasimme, että ihmiset, jotka paransivat ulkoinen itsetuntemusta teki niin etsimällä palautetta rakastava kriitikot — että on ihmisiä, jotka ovat heidän paras etu mielessä, ja ovat valmiita kertomaan heille totuuden., Varmistaakseen, että he eivät ylireagoi tai ylireagoi yhden henkilön mielipiteen perusteella, he myös suoltavat vaikeaa tai yllättävää palautetta muiden kanssa.

#3: Itsetutkiskelun Ei ole Aina Parantaa itsetuntemusta

Se on myös yleisesti oletettu, että itsetutkiskelun — tutkii syitä, omia ajatuksia, tunteita ja käyttäytymistä — parantaa itsetuntemusta. Mikä olisi loppujen lopuksi parempi tapa tuntea itsemme kuin pohtia, miksi olemme sellaisia kuin olemme?,

Vielä yksi yllättävimmistä tuloksista tutkimuksemme on, että ihmiset, jotka introspect ovat vähemmän tietoisia itsestään ja raportti huonompi työtyytyväisyyttä ja hyvinvointia. Muissa tutkimuksissa on havaittu samanlaisia kuvioita.

ongelma itsetutkiskelun ei ole, että se on kategorisesti tehoton — se on, että useimmat ihmiset tekevät sen väärin. Ymmärtääksemme tämän, katsotaanpa luultavasti yleisin introspektiivinen kysymys: ”Miksi?”Kysymme tätä yrittäessämme ymmärtää tunteitamme (miksi pidän työntekijästä niin paljon enemmän kuin työntekijä B: stä?,), tai meidän käytöksemme (miksi Lennin kahvasta tuon työntekijän kanssa?), tai asenteemme (miksi olen niin tätä sopimusta vastaan?).

Kuten on käynyt ilmi, ”miksi” on yllättävän tehoton itsetuntemusta kysymys. Tutkimukset ovat osoittaneet, että emme yksinkertaisesti pääse käsiksi moniin tiedostamattomiin ajatuksiin, tunteisiin ja motiiveihin, joita etsimme., Ja koska niin paljon jää loukkuun tietoisen tietoisuutemme ulkopuolelle, meillä on taipumus keksiä vastauksia, jotka tuntuvat todelta, mutta ovat usein väärässä. Esimerkiksi, kun epätyypillisiä tunteenpurkaus at työntekijä, uusi johtaja voi hypätä siihen johtopäätökseen, että se tapahtui, koska hän ei ole pomoainesta, kun todellinen syy oli huono jos alhainen verensokeri.

näin ollen kysymys siitä, miksi emme ole vain kuinka väärässä olemme, vaan kuinka luottavaisia olemme siitä, että olemme oikeassa. Ihmismieli toimii harvoin järkevästi, ja tuomiomme ovat harvoin puolueellisia., Meillä on tapana kynsiin mitä ”oivalluksia” meidän löytää ilman kyseenalaistaa niiden pätevyyttä tai arvoa, emme välitä ristiriitaista näyttöä, ja meidän on voima meidän ajatuksia mukautua meidän ensimmäinen selityksiä.

Toinen kielteinen seuraus kysyä, miksi — varsinkin kun yrittää selittää epätoivottuun lopputulokseen — on, että se kutsuu tuottamatonta negatiivisia ajatuksia. Tutkimuksessamme olemme havainneet, että myös hyvin introspektiiviset ihmiset jäävät todennäköisemmin kiinni märehtivistä kuvioista. Jos esimerkiksi huonon suoritustarkastuksen saava työntekijä kysyy, miksi sain niin huonon arvosanan?,, he todennäköisesti laskeutua selitys keskittyy pelkojaan, puutteita, tai epävarmuutta, eikä järkevä arviointi vahvuuksistaan ja heikkouksistaan. (Tästä syystä usein itseään analysoivat ovat masentuneempia ja ahdistuneempia ja kokevat huonompaa hyvinvointia.)

joten jos miksi ei ole oikea introspektiivinen kysymys, onko parempaa? Tutkimukseni joukkue keitetty satoja sivuja haastattelussa selostukset erittäin itsetietoisia ihmisiä nähdä, jos he lähestyivät itsetutkiskelun eri tavalla., Oli tosiaan olemassa selvä malli: vaikka sana ”miksi” ilmestyi alle 150 kertaa, sana ”mikä” ilmestyi yli 1000 kertaa.

siksi tuottavan itseymmärryksen lisäämiseksi ja tuottamattoman ruminaation vähentämiseksi pitäisi kysyä, mitä, ei miksi. ”Mitä” – kysymykset auttavat meitä pysymään objektiivisina, tulevaisuuteen keskittyvinä ja kykenevinä toimimaan uusien oivallustemme pohjalta.

huomioi esimerkiksi haastattelemamme viihdeteollisuuden veteraani Jose, joka vihasi työtään. Missä moni olisi jäänyt jumiin miettimään ” miksi tuntuu niin kamalalta?,”, hän kysyi, ” mitkä ovat tilanteet, jotka saavat minut tuntemaan itseni kauheaksi, ja mitä yhteistä niillä on?”Hän tajusi, ettei olisi koskaan onnellinen sillä uralla, ja se antoi hänelle rohkeutta tavoitella uutta ja paljon tyydyttävämpää varallisuudenhoidossa.

samalla tavalla työpaikalleen uutta asiakaspalvelua vetävän Robinin piti ymmärtää työntekijältä saamaansa negatiivista palautetta. Sen sijaan, että kysyisit ” Miksi sanoit tämän minusta?”, ”Robin kysyi,” mitkä ovat vaiheet minun täytyy ottaa tulevaisuudessa tehdä parempaa työtä?,”Tämä auttoi heitä siirtymään ratkaisuja sen sijaan, että keskityttäisiin tuottamatonta kuvioita menneisyydestä.

viimeinen asia on Paul, joka kertoi meille, oppiminen, että hän oli hiljattain ostanut ei ollut enää kannattavaa. Aluksi hän saattoi vain kysyä itseltään: ”miksen saanut käännettyä asioita?”Mutta hän tajusi nopeasti, ettei hänellä ollut aikaa eikä energiaa hakata itseään — hänen oli keksittävä, mitä tehdä seuraavaksi., Hän alkoi kysellä, mitä minun pitää tehdä, jotta pääsen eteenpäin tavalla, joka minimoi vaikutukset asiakkaisiimme ja työntekijöihimme.”Hän loi suunnitelman, ja pystyi löytämään luovia tapoja tehdä mahdollisimman paljon hyvää muille kuin mahdollista, kun käämin alas liiketoimintaa. Kun kaikki oli ohi, hän haastoi itseään ilmaisemaan, mitä hän oppi kokemuksesta — hänen vastauksensa sekä auttoi häntä välttää samanlaisia virheitä tulevaisuudessa ja auttoi muita oppimaan niistä, liian.

näitä laadullisia löydöksiä on vahvistettu muiden kvantitatiivisella tutkimuksella. Eräässä tutkimuksessa psykologit J., Gregory Hixon ja William Swann antoi ryhmä undergraduates negatiivista palautetta testi heidän ”sosiaalisuus likability ja kiinnostavuutta.”Jotkut olivat antaneet aikaa miettiä, miksi he olivat sellainen henkilö, he olivat, kun taas toiset pyydettiin miettimään, millainen ihminen he olivat. Kun tutkijat olivat niitä arvioida tarkkuutta palautetta, ”miksi” opiskelijat viettivät energiaa järkeistämisestä ja kieltää, mitä he olivat oppineet, ja ”mitä” opiskelijat olivat enemmän auki tätä uutta tietoa, ja miten he voisivat oppia siitä., Hixon ja Swann on aika rohkea johtopäätös oli, että ”miettiä miksi toinen on, että yksi ei voi olla parempi kuin ei ajatella oman itsen ollenkaan.”

Kaikki tämä tuo meille lopuksi: Johtajat, jotka keskittyvät rakentamiseen sekä sisäisen ja ulkoisen itsetuntemusta, jotka etsivät rehellistä palautetta rakastava kriitikot, ja kuka pyytää mitä vaan, miksi voi oppia näkemään itsensä selkeämmin — ja saada paljon palkintoja, että lisääntynyt itsetuntemus tarjoaa. Vaikka edistyisimme kuinka paljon, on aina enemmän opittavaa., Se on yksi niistä asioista, jotka tekevät matkasta itsetuntemukseen niin jännittävän.