Mint a vállalatok, hogy több határon átnyúló felvásárlások, HR vezetők, majd egyre inkább kulturálisan, mind nemzetközi szinten ravasz. Ideális esetben több régióban éltek és dolgoztak. Olyan élményt fog adni nekik egy árnyaltabb megértését, hogyan eltérő kultúrák hatnak segíteni őket, hogy a leghatékonyabb felhasználása az emberek nagyon különböző háttérrel. Ez is segít nekik létrehozni egy nagy teljesítményű szervezet a lehető legkisebb zavar-a magas sorrendben.,

általában a munkaerő-demográfiai változások miatt a HR vezetőknek kényelmesebbnek kell lenniük egy változatosabb személyzet irányításában. A tapasztalt boomerek, a lelkes millenniumok és a feltörekvő gazdaságok szakembereinek igényeit és hozzájárulásait ügyesen kell zsonglőrködniük, hogy néhányat említsenek.

A kompenzáció továbbra is forró téma lesz, nem csak a pénzügyi szolgáltatások területén., Földelés a globális javadalmazási gyakorlatok, valamint a pénzügyi modellezés, adózási, számviteli, jogi kérdések környező kártérítést fog segíteni a HR vezetők építeni a vállalatok képességek, illetve nyereség hitelességét vezető vezetői csapatok, majd táblák a rendezők. A fej a HR-nek is kell lennie, szervesen részt tervezése, végrehajtási vezetői egymás után tervek—egy számít, hogy meglehetősen elhanyagolták a cégek többsége.,

közhelyesnek tűnhet, de a vezérigazgató legfontosabb feladata a tehetségek vonzása és fejlesztése, A HR-vezetőnek pedig az üzleti vezetőkkel együttműködve kell vezetnie a díjat.

A vezérigazgató

sokan írtak arról,hogyan alakult a vezérigazgató szerepe, így itt nem megyünk mélyre. Mi azonban néhány olyan tendenciát figyeltünk meg, amelyek befolyásolják a munka irányát., Először is, egyre kevésbé gyakori, hogy az igazgatósági tagokat a vezérigazgató választja ki, mivel az igazgatótanácsok és jelölő bizottságaik elsődleges felelősséget vállaltak az igazgatói toborzásért. Most azonban sokkal gyakoribb, hogy a vezérigazgatók inkább a testületeknek, mint elődeiknek köszönhetik munkájukat. Ez a váltás nagyobb elszámoltathatóságot jelent a tetején. Érdekes módon a testületek is vezérigazgatói jelöltek forrásává váltak. Az elmúlt évben volt egy figyelemre méltó ugrás száma vezérigazgatók, akik toborzott a cég igazgatótanácsa, szerint egy októberi Newswire cikk.,

másodszor, a készségek egyre inkább támogató típusai az erős kommunikáció, az empátia, az együttműködés és a bizalom kiépítése. Az egyik legfontosabb képesség az lesz, hogy képes legyen a közbizalmat kiváltani, mint a vállalat arcát. Ebbe beletartozik a létesítmény és a hitelesség a társadalmilag felelős kezdeményezésekkel.,

az egyik téma, amely következetesen végigfutott a megállapításainkon, az volt, hogy az összes C-szintű munkára vonatkozó követelmények az üzleti érzék és a “lágyabb” vezetői készségek felé tolódtak. A technikai készségek csupán egy kiindulási pont,a minimális. Ahhoz, hogy C-szintű vezetőként fejlődjünk, az egyénnek jó kommunikátornak, együttműködőnek és stratégiai gondolkodónak kell lennie—és úgy gondoljuk, hogy az általános üzleti orientáció felé mutató tendencia a funkcionális orientáció felett folytatódik., A vezérigazgató most például arra számítana, hogy a CIO mérlegelni fogja az új piacra történő terjeszkedésről szóló vitát, és azt, hogy a cég rendszerei hogyan támogathatják ezt a bővítést. Mi lenne a kihívás? Mi lenne a bővítés támogatásához szükséges informatikai kiadások hosszú távú hatása? A CIO várhatóan választ ad ezekre a kérdésekre.

tovább haladva a C-szintű vezetők nem egyszerűen saját üzleti területeiket kezelik; aktív tagjai lesznek a cég vezető vezetésének, akik tanácsot adnak a vezérigazgatónak a kulcsfontosságú döntésekről., Mint egy végrehajtó toborzó fogalmazott, “A C-szintű ember ma már több csapat-orientált, képes multitasking folyamatosan, vezető nélkül rang, képes ellenállni a stressz, illetve győződjön meg arról, hogy a beosztottak nem égnek ki. És mindezt nagy mosollyal kell megtennie egy nyitott irodában. Más szóval, egy teljesen új fajta felső vezetői.”