Mi az önismeret valójában (és hogyan kell ápolni)
úgy tűnik, hogy az önismeret lett a legújabb vezetői szlogen-és jó okkal. A kutatások azt mutatják, hogy amikor tisztán látjuk magunkat, magabiztosabbak és kreatívabbak vagyunk. Határozottabb döntéseket hozunk, erősebb kapcsolatokat építünk ki, és hatékonyabban kommunikálunk. Kevésbé valószínű, hogy hazudunk, csalunk és lopunk. Jobb munkavállalók vagyunk, akik több promóciót kapnak. És hatékonyabb vezetők vagyunk, elégedett alkalmazottakkal és jövedelmezőbb cégekkel.,
szervezőpszichológusként és ügyvezető edzőként közel 15 éve a vezetői önismeret erejének a gyűrűs helye. Azt is láttam, hogy mennyire elérhető ez a képesség. Mégis, amikor elkezdtem ásni a kutatás önismeret, meglepődtem a feltűnő különbség a tudomány és a gyakorlat az öntudat. Mindent figyelembe véve meglepően keveset tudtunk e kritikus készség fejlesztéséről.
négy évvel ezelőtt kutatócsoportommal nagyszabású tudományos tanulmányt kezdtünk az önismeretről., A közel 5000 résztvevővel végzett 10 különálló vizsgálat során megvizsgáltuk, hogy valójában mi az önismeret, miért van rá szükségünk, és hogyan növelhetjük azt. (Jelenleg összeállítjuk eredményeinket egy tudományos folyóiratnak való benyújtáshoz.)
kutatásaink számos meglepő útlezárást, mítoszot és igazságot tártak fel arról, hogy mi az önismeret, és mi kell ahhoz, hogy javuljon. Megállapítottuk, hogy annak ellenére, hogy a legtöbb ember úgy gondolja, hogy öntudatos, az önismeret valóban ritka minőség: becslésünk szerint a vizsgált embereknek csak 10% -15%-a felel meg a kritériumoknak., Különösen három megállapítás tűnt fel, és segítenek gyakorlati útmutatást kidolgozni arra vonatkozóan, hogy a vezetők hogyan tanulhatják meg világosabban látni magukat.
#1: kétféle öntudatosság létezik
az elmúlt 50 évben a kutatók az önismeret különböző definícióit alkalmazták. Például egyesek úgy tekintik, mint a belső világunk megfigyelésének képességét, míg mások az öntudat átmeneti állapotának nevezik. Mások mégis úgy írják le, mint a különbséget, hogy hogyan látjuk magunkat, és mások hogyan látnak minket.,
tehát mielőtt az önismeret javítására összpontosíthattunk volna, ezeket a megállapításokat szintetizálnunk kellett, és átfogó meghatározást kellett létrehoznunk.
Az általunk vizsgált tanulmányok során az öntudatosság két széles kategóriája folyamatosan felbukkant. Az első, ami szinkronizált belső önismeret, mutatja, hogy világosan látjuk a saját értékek, szenvedélyek, törekvéseit, illeszkedik a környezetbe, reakciók (beleértve a gondolatok, érzések, viselkedések, erősségeit, illetve gyengeségeit), valamint befolyásolhatja a többi., Rájöttünk, hogy a belső öntudat társul magasabb munkát kapcsolat elégedettség, személyes, társadalmi kontroll, boldogság; ez negatívan kapcsolatos szorongás, stressz, depresszió.
a második kategória, a külső öntudat, azt jelenti, hogy megértjük, hogy mások hogyan tekintenek minket a fent felsorolt tényezők szempontjából. Kutatásaink azt mutatják, hogy azok az emberek, akik tudják, hogy mások hogyan látják őket, jobban képesek empátiát mutatni és mások perspektíváit figyelembe venni., Azoknak a vezetőknek, akik úgy látják magukat, mint alkalmazottaik, az alkalmazottaik általában jobb kapcsolatban állnak velük, elégedettebbek velük, és általában hatékonyabbnak látják őket.
könnyű feltételezni, hogy az egyik típusú tudatosság magas szintje azt jelentené, hogy magas a másik. De a kutatásunk gyakorlatilag nem talált kapcsolatot közöttük., Ennek eredményeként sikerült azonosítani négy vezetői archetípusok, mindegyik más-más lehetőségek javítása érdekében:
Amikor a belső, mind a külső önismeret, nagy a kísértés, hogy az érték az egyik a másik felett. De a vezetőknek aktívan kell dolgozniuk mind a tisztán látáson, mind a visszajelzések megszerzésén, hogy megértsék, mások hogyan látják őket. Az általunk megkérdezett öntudatos emberek aktívan összpontosítottak a skála kiegyensúlyozására.
vegye Jeremiah, marketing menedzser., Karrierje elején elsősorban a belső öntudatra összpontosított-például úgy döntött, hogy elhagyja karrierjét a könyvelésben, hogy folytassa a marketing iránti szenvedélyét. De amikor lehetősége volt arra, hogy őszinte visszajelzést kapjon egy vállalati képzés során, rájött, hogy nem összpontosít eléggé arra, hogy hogyan jelenik meg. Jeremiás azóta azonos jelentőséget tulajdonított az öntudat mindkét típusának, amely szerinte segített neki elérni a siker és a beteljesülés új szintjét.
a lényeg az, hogy az önismeret nem egy igazság. Ez egy kényes egyensúly két különálló, még versengő nézőpontból., (Ha érdekli a tanulás, ahol állsz az egyes kategóriákban, a multi-rater önismereti értékelésünk ingyenes rövidített változata itt érhető el.)
#2: Tapasztalja meg a Hatalom Akadályozza önismeret
a közhiedelemmel Ellentétben, a tanulmányok kimutatták, hogy az emberek nem mindig tanulnia tapasztalatból, hogy a szakértelem nem segít az emberek root ki hamis információkat, illetve azt látjuk magunkat, mint tapasztalt tartani minket a házifeladatot, keres disconfirming bizonyíték, illetve megkérdőjelezi a feltételezések.,
és ahogy a tapasztalat hamis bizalomérzetet eredményezhet a teljesítményünkkel kapcsolatban, ez is túlzott önbizalmat adhat az önismeretünk szintjével kapcsolatban. Például egy tanulmány megállapította, hogy a tapasztaltabb vezetők kevésbé pontosak vezetői hatékonyságuk értékelésében, mint a kevésbé tapasztalt vezetők.
annak ellenére, hogy a legtöbb ember úgy gondolja, hogy öntudatos, a vizsgált embereknek csak 10-15%-a felel meg a kritériumoknak.
hasonlóképpen, minél több hatalom van a vezetőben, annál valószínűbb, hogy túlbecsülik képességeiket és képességeiket., Egy tanulmány több mint 3600 vezetők át a különböző szerepek, iparágak megállapította, hogy a relatív alacsonyabb szintű vezetők, magasabb szintű vezetők több jelentősen túlértékelt tudásukat (többihez képest felfogás). Valójában ez a minta a kutatók által mért 20 kompetencia közül 19-nél létezett, beleértve az érzelmi öntudatot, a pontos önértékelést, az empátiát, a megbízhatóságot és a vezetői teljesítményt.
A kutatók két elsődleges magyarázatot javasoltak erre a jelenségre., Először is, szintjük alapján a vezető vezetőknek egyszerűen kevesebb emberük van felettük, akik őszinte visszajelzést adhatnak. Másodszor, minél nagyobb hatalommal bír egy vezető, annál kevésbé kényelmes emberek lesznek, hogy konstruktív visszajelzést adjanak nekik, attól tartva, hogy ez fájni fog karrierjüknek. James O ‘ Toole üzleti professzor hozzátette, hogy a hatalom növekedésével az ember hajlandósága a hallgatásra zsugorodik, vagy azért, mert úgy gondolják, hogy többet tudnak, mint az alkalmazottaik, vagy azért, mert a visszajelzések keresése költségekkel jár.
de ez nem feltétlenül így van., Az egyik elemzés azt mutatta, hogy a legsikeresebb vezetők, amint azt a vezetői hatékonyság 360 fokos áttekintése értékelte, ellensúlyozzák ezt a tendenciát gyakori kritikus visszajelzések keresésével (főnökök, társaik, alkalmazottak, igazgatótanácsuk stb.). A folyamat során egyre öntudatosabbá válnak, mások pedig hatékonyabbnak tekintik őket.
Hasonlóképpen, az interjúk, azt találtuk, hogy az emberek, akik javult a külső önismeret tette keresik a visszajelzések szerető kritikusok—, hogy az emberek, akik a saját érdekeit szem előtt hajlandó mondd meg nekik az igazat., Annak biztosítása érdekében, hogy ne reagáljanak túl egy személy véleménye alapján, nehéz vagy meglepő visszajelzéseket is ellenőriznek másokkal.
#3: Betekintős nem Mindig Javítja az önismeret
Ez is sokan úgy gondolták, hogy betekintős — vizsgálja az okokat a saját gondolatait, érzéseit, viselkedés — javítja az önismeret. Végül is, mi lenne jobb módja annak, hogy megismerjük magunkat, mint hogy gondolkodjunk azon, hogy miért vagyunk olyanok, mint mi vagyunk?,
kutatásunk egyik legmeglepőbb eredménye azonban az, hogy az önvizsgálatot végző emberek kevésbé öntudatosak, és rosszabb munkahelyi elégedettséget és jólétet jelentenek. Más kutatások hasonló mintákat mutattak.
az introspekció problémája nem az, hogy kategorikusan hatástalan — ez az, hogy a legtöbb ember helytelenül csinálja. Ennek megértéséhez nézzük meg vitathatatlanul a leggyakoribb introspektív kérdést: “Miért?”Ezt kérdezzük, amikor megpróbáljuk megérteni érzelmeinket (miért szeretem a munkavállalót sokkal többet, mint a B alkalmazottat?,), vagy a viselkedésünk (miért repültem le a fogantyúról az alkalmazottal?), vagy attitűdjeink (miért vagyok ennyire ellene ennek az alkunak?).
az introspekció problémája nem az, hogy hatástalan-ez az, hogy a legtöbb ember helytelenül csinálja.
amint kiderül, az” miért ” meglepően hatástalan önismereti kérdés. A kutatások kimutatták, hogy egyszerűen nem férünk hozzá sok tudattalan gondolathoz, érzéshez és indítékhoz, amelyeket keresünk., Mivel annyira csapdába esett a tudatos tudatosságunkon kívül, hajlamosak vagyunk olyan válaszokat találni, amelyek igaznak érzik magukat, de gyakran tévednek. Például egy alkalmazott szokatlan kitörése után egy új menedzser arra a következtetésre juthat, hogy ez azért történt, mert nem vágják ki a menedzsmentet, amikor az igazi ok az alacsony vércukorszint rossz esete volt.
következésképpen a probléma azzal a kérdéssel, hogy miért nem csak mennyire tévedünk, hanem mennyire biztosak vagyunk abban, hogy igazunk van. Az emberi elme ritkán működik racionális módon, ítéleteink ritkán mentesek az elfogultságtól., Hajlamosak vagyunk arra, hogy bármilyen “betekintést” találjunk, anélkül, hogy megkérdőjeleznénk azok érvényességét vagy értékét, figyelmen kívül hagyjuk az ellentmondásos bizonyítékokat, és arra kényszerítjük gondolatainkat, hogy megfeleljenek a kezdeti magyarázatainknak.
egy másik negatív következménye annak, hogy megkérdezzük, miért — különösen akkor, ha nem kívánt eredményt próbálunk megmagyarázni -, hogy nem produktív negatív gondolatokat hív meg. Kutatásaink során azt találtuk, hogy azok az emberek, akik nagyon introspektívek, szintén nagyobb valószínűséggel kerülnek be a kérődző mintákba. Például, ha egy rossz teljesítmény-felülvizsgálatot kapó alkalmazott megkérdezi, miért kaptam ilyen rossz minősítést?, valószínűleg a félelmeikre, hiányosságaikra vagy bizonytalanságaikra összpontosító magyarázatra támaszkodnak, nem pedig erősségeik és gyengeségeik racionális értékelésére. (Emiatt a gyakori önanalizátorok depressziósabbak, szorongóbbak és szegényebb jólétet tapasztalnak.)
tehát ha miért nem a megfelelő introspektív kérdés, van-e jobb? A kutatócsoportom több száz oldalnyi interjú-átiratot mosott meg nagyon öntudatos emberekkel, hogy megnézze, másképp közelítették-e meg az önvizsgálatot., Valójában egyértelmű minta volt: bár a “miért” szó kevesebb, mint 150-szer jelent meg, a “mi” szó több mint 1000-szer jelent meg.
ezért a produktív önismeret növelése és a nem produktív rumináció csökkentése érdekében meg kell kérdeznünk, hogy mi, nem miért. A” milyen ” kérdések segítenek abban, hogy objektívek, jövőközpontúak maradjunk, és képesek legyünk új meglátásaink alapján cselekedni.
például fontolja meg Jose-t, egy megkérdezett szórakoztatóipari veteránt, aki utálta a munkáját. Ahol sokan elakadtak volna gondolkodni: “miért érzem magam ilyen szörnyűnek?,- kérdezte -, milyen helyzetekben érzem magam szörnyűnek, és mi a közös bennük?”Rájött, hogy soha nem lesz boldog ebben a karrierben, és ez bátorságot adott neki, hogy egy új, sokkal teljesebb embert keressen a vagyonkezelésben.
hasonlóképpen, Robin, az ügyfélszolgálat vezetője, aki új volt a munkájában, meg kellett értenie egy negatív visszajelzést, amelyet egy alkalmazotttól kapott. Ahelyett, hogy megkérdeznéd: “miért mondtad ezt rólam?- Kérdezte Robin -, milyen lépéseket kell tennem a jövőben, hogy jobb munkát végezzek?,”Ez segített nekik a megoldásokhoz való áttérésben, nem pedig a múlt terméketlen mintáira összpontosítva.
Az önismeret nem egy igazság. Ez egy kényes egyensúly két különálló, még versengő nézőpontból.
a végső eset Paul, aki elmondta nekünk, hogy a nemrégiben vásárolt vállalkozás már nem volt nyereséges. Először csak annyit tudott kérdezni magától ,hogy ” miért nem tudtam megfordítani a dolgokat?”De gyorsan rájött,hogy nincs ideje vagy energiája, hogy megverje magát — kitalálnia kellett, mit kell tennie., Azt kérdezte: “Mit kell tennem ahhoz, hogy olyan módon haladjak előre, amely minimálisra csökkenti a vásárlóinkra és alkalmazottainkra gyakorolt hatást?”Létrehozott egy tervet, és képes volt kreatív módszereket találni arra, hogy minél több jót tegyen másoknak, miközben felszámolta az üzletet. Amikor mindez véget ért, kihívta magát, hogy megfogalmazza azt, amit a tapasztalatból tanult — a válasz mindkettő segített neki elkerülni a hasonló hibákat a jövőben, és segített másoknak is tanulni tőlük.
ezeket a minőségi megállapításokat mások kvantitatív kutatása alátámasztotta. Egy tanulmányban pszichológusok J., Gregory Hixon és William Swann negatív visszajelzéseket adott az egyetemisták egy csoportjának a “szociabilitás, szerethetőség és érdekességük” tesztjéről.”Néhányan időt kaptak arra, hogy gondolkodjanak azon, hogy miért voltak olyan emberek, akik voltak, míg másokat arra kértek, hogy gondolkodjanak arról, hogy milyen ember volt. Amikor a kutatók kiértékelték a visszacsatolás pontosságát, a “miért” diákok energiájukat racionalizálva, megtagadva azt, amit megtanultak, és a” mi ” diákok nyitottabbak voltak erre az új információra, és hogyan tanulhatnak belőle., Hixon és Swann meglehetősen merész következtetése az volt, hogy ” a gondolkodás arról, hogy miért van az ember, nem lehet jobb, mint egyáltalán nem gondolni önmagára.”
ez elvezet minket összegezve: a Vezetők, akik összpontosítani épület mind a belső, mind a külső önismeret, akik igyekeznek őszinte visszajelzést a szerető kritikusok, akik kérdezd meg, mi ahelyett, hogy miért lehet tanulni látni magukat tisztábban — s arat a sok jutalom, hogy a nagyobb önismeret szállít. És akármennyire is haladunk előre, mindig van még mit tanulnunk., Ez az egyik dolog, ami annyira izgalmassá teszi az önismeret felé vezető utat.
