L’autocoscienza sembra essere diventata l’ultima parola d’ordine della gestione-e per una buona ragione. La ricerca suggerisce che quando ci vediamo chiaramente, siamo più sicuri e più creativi. Prendiamo decisioni più solide, costruiamo relazioni più forti e comunichiamo in modo più efficace. Siamo meno propensi a mentire, imbrogliare e rubare. Siamo lavoratori migliori che ottengono più promozioni. E siamo leader più efficaci con dipendenti più soddisfatti e aziende più redditizie.,

Come psicologo organizzativo e allenatore esecutivo, ho avuto un posto in prima fila per il potere della consapevolezza di sé della leadership per quasi 15 anni. Ho anche visto quanto sia raggiungibile questa abilità. Eppure, quando ho iniziato ad approfondire la ricerca sulla consapevolezza di sé, sono rimasto sorpreso dal divario sorprendente tra la scienza e la pratica della consapevolezza di sé. Tutto sommato, sapevamo sorprendentemente poco di migliorare questa abilità critica.

Quattro anni fa, il mio team di ricercatori e ho intrapreso uno studio scientifico su larga scala di auto-consapevolezza., In 10 indagini separate con quasi 5.000 partecipanti, abbiamo esaminato cos’è realmente la consapevolezza di sé, perché ne abbiamo bisogno e come possiamo aumentarla. (Attualmente stiamo scrivendo i nostri risultati per la presentazione a una rivista accademica.)

La nostra ricerca ha rivelato molti blocchi stradali sorprendenti, miti e verità su ciò che è la consapevolezza di sé e ciò che serve per migliorarla. Abbiamo scoperto che anche se la maggior parte delle persone crede di essere consapevole di sé, l’autocoscienza è una qualità davvero rara: stimiamo che solo il 10% -15% delle persone che abbiamo studiato soddisfi effettivamente i criteri., Tre risultati in particolare si sono distinti e ci stanno aiutando a sviluppare una guida pratica su come i leader possono imparare a vedere se stessi in modo più chiaro.

#1: Ci sono due tipi di auto-consapevolezza

Negli ultimi 50 anni, i ricercatori hanno usato diverse definizioni di auto-consapevolezza. Ad esempio, alcuni lo vedono come la capacità di monitorare il nostro mondo interiore, mentre altri lo etichettano come uno stato temporaneo di autocoscienza. Altri ancora lo descrivono come la differenza tra come vediamo noi stessi e come gli altri ci vedono.,

Quindi, prima di poterci concentrare su come migliorare la consapevolezza di sé, avevamo bisogno di sintetizzare questi risultati e creare una definizione generale.

Attraverso gli studi che abbiamo esaminato, due grandi categorie di autocoscienza continuavano ad emergere. Il primo, che abbiamo soprannominato autocoscienza interna, rappresenta quanto chiaramente vediamo i nostri valori, passioni, aspirazioni, adattarsi al nostro ambiente, reazioni (inclusi pensieri, sentimenti, comportamenti, punti di forza e debolezze) e impatto sugli altri., Abbiamo scoperto che l’autocoscienza interna è associata a una maggiore soddisfazione lavorativa e relazionale, al controllo personale e sociale e alla felicità; è negativamente correlata all’ansia, allo stress e alla depressione.

La seconda categoria, l’autocoscienza esterna, significa capire come le altre persone ci vedono, in termini di quegli stessi fattori sopra elencati. La nostra ricerca mostra che le persone che sanno come gli altri li vedono sono più abili a mostrare empatia e prendere le prospettive degli altri., Per i leader che si vedono come fanno i loro dipendenti, i loro dipendenti tendono ad avere un rapporto migliore con loro, si sentono più soddisfatti di loro e li vedono come più efficaci in generale.

È facile supporre che essere in alto su un tipo di consapevolezza significherebbe essere in alto sull’altro. Ma la nostra ricerca ha trovato praticamente nessuna relazione tra di loro., Di conseguenza, identifichiamo quattro archetipi di leadership, ognuno con un diverso insieme di opportunità da migliorare:

Quando si tratta di auto-consapevolezza interna ed esterna, è allettante valutare l’uno sull’altro. Ma i leader devono lavorare attivamente su entrambi vedere se stessi chiaramente e ottenere un feedback per capire come gli altri li vedono. Le persone altamente consapevoli di sé che abbiamo intervistato sono state attivamente focalizzate sul bilanciamento della scala.

Prendere Jeremiah, un marketing manager., All’inizio della sua carriera, si è concentrato principalmente sulla consapevolezza di sé interna-ad esempio, decidendo di lasciare la sua carriera in contabilità per perseguire la sua passione per il marketing. Ma quando ha avuto la possibilità di ottenere un feedback sincero durante una formazione aziendale, si è reso conto che non era abbastanza concentrato su come si stava mostrando. Geremia da allora ha posto la stessa importanza su entrambi i tipi di consapevolezza di sé, che egli crede lo ha aiutato a raggiungere un nuovo livello di successo e di realizzazione.

La linea di fondo è che la consapevolezza di sé non è una verità. È un delicato equilibrio di due punti di vista distinti, anche in competizione., (Se siete interessati ad imparare dove ti trovi in ogni categoria, una versione abbreviata gratuita del nostro multi-rater self-awareness assessment è disponibile qui.)

#2: L’esperienza e il potere ostacolano l’autocoscienza

Contrariamente alla credenza popolare, gli studi hanno dimostrato che le persone non sempre imparano dall’esperienza, che l’esperienza non aiuta le persone a sradicare false informazioni e che vederci come altamente esperti può impedirci di fare i compiti, cercare prove disconfermanti e mettere in discussione le nostre ipotesi.,

E proprio come l’esperienza può portare a un falso senso di fiducia sulle nostre prestazioni, può anche renderci troppo sicuri del nostro livello di conoscenza di sé. Ad esempio, uno studio ha rilevato che i manager più esperti erano meno accurati nel valutare la loro efficacia di leadership rispetto ai manager meno esperti.

Allo stesso modo, più potere detiene un leader, più è probabile che sopravvalutino le proprie abilità e abilità., Uno studio su più di 3.600 leader in una varietà di ruoli e settori ha rilevato che, rispetto ai leader di livello inferiore, i leader di livello superiore hanno sopravvalutato in modo più significativo le loro abilità (rispetto alle percezioni degli altri). In effetti, questo modello esisteva per 19 delle 20 competenze misurate dai ricercatori, tra cui l’autocoscienza emotiva, l’autovalutazione accurata, l’empatia, l’affidabilità e le prestazioni di leadership.

I ricercatori hanno proposto due spiegazioni primarie per questo fenomeno., In primo luogo, in virtù del loro livello, i leader senior hanno semplicemente meno persone sopra di loro che possono fornire un feedback sincero. In secondo luogo, più potere esercita un leader, le persone meno comode saranno quelle di dare loro un feedback costruttivo, per paura che danneggino le loro carriere. Il professore di business James O’Toole ha aggiunto che, man mano che il proprio potere cresce, la volontà di ascoltare si restringe, o perché pensano di sapere più dei loro dipendenti o perché la ricerca di feedback avrà un costo.

Ma questo non deve essere il caso., Un’analisi ha mostrato che i leader di maggior successo, come valutato da recensioni a 360 gradi di efficacia della leadership, contrastare questa tendenza cercando frequenti feedback critici (da capi, colleghi, dipendenti, il loro consiglio, e così via). Diventano più consapevoli di sé nel processo e vengono a essere visti come più efficaci dagli altri.

Allo stesso modo, nelle nostre interviste, abbiamo scoperto che le persone che hanno migliorato la loro autocoscienza esterna lo hanno fatto cercando feedback da critici amorevoli-cioè persone che hanno i loro migliori interessi in mente e sono disposte a dire loro la verità., Per garantire che non reagiscano in modo eccessivo o correggi in base all’opinione di una persona, verificano anche feedback difficili o sorprendenti con gli altri.

#3: L’introspezione non sempre migliora l’autocoscienza

Si presume anche che l’introspezione-esaminando le cause dei nostri pensieri, sentimenti e comportamenti — migliori l’autocoscienza. Dopo tutto, quale modo migliore per conoscere noi stessi che riflettendo sul perché siamo il modo in cui siamo?,

Eppure uno dei risultati più sorprendenti della nostra ricerca è che le persone che introspettano sono meno consapevoli di sé e riportano peggiori soddisfazione e benessere sul lavoro. Altre ricerche hanno mostrato modelli simili.

Il problema con l’introspezione non è che sia categoricamente inefficace — è che la maggior parte delle persone lo sta facendo in modo errato. Per capire questo, diamo un’occhiata probabilmente alla domanda introspettiva più comune: “Perché?”Lo chiediamo quando cerchiamo di capire le nostre emozioni (perché mi piace il dipendente A molto più del dipendente B?,), o il nostro comportamento (Perché ho volato via la maniglia con quel dipendente?), o i nostri atteggiamenti (Perché sono così contrario a questo accordo?).

A quanto pare, “perché” è una domanda di autocoscienza sorprendentemente inefficace. La ricerca ha dimostrato che semplicemente non abbiamo accesso a molti dei pensieri inconsci, sentimenti e motivi che stiamo cercando., E poiché così tanto è intrappolato al di fuori della nostra consapevolezza cosciente, tendiamo a inventare risposte che sembrano vere ma spesso sbagliate. Ad esempio, dopo uno sfogo insolito a un dipendente, un nuovo manager può saltare alla conclusione che è successo perché non è tagliata per la gestione, quando la vera ragione era un brutto caso di basso livello di zucchero nel sangue.

Di conseguenza, il problema di chiedere perché non è solo quanto siamo sbagliati, ma quanto siamo sicuri di avere ragione. La mente umana raramente opera in modo razionale, e i nostri giudizi sono raramente liberi da pregiudizi., Tendiamo a balzare su qualunque “intuizione” troviamo senza mettere in discussione la loro validità o valore, ignoriamo prove contraddittorie e costringiamo i nostri pensieri a conformarsi alle nostre spiegazioni iniziali.

Un’altra conseguenza negativa del chiedere perché — specialmente quando si cerca di spiegare un risultato indesiderato — è che invita pensieri negativi improduttivi. Nella nostra ricerca, abbiamo scoperto che le persone che sono molto introspettive hanno anche maggiori probabilità di essere catturati in modelli ruminativi. Ad esempio, se un dipendente che riceve una valutazione negativa delle prestazioni chiede Perché ho ricevuto una valutazione così negativa?,, sono probabili atterrare su una spiegazione messa a fuoco sulle loro paure, mancanze, o insicurezze, piuttosto che una valutazione razionale dei loro punti di forza e di debolezza. (Per questo motivo, frequenti auto-analizzatori sono più depressi e ansiosi e sperimentano un benessere più povero.)

Quindi, se perché non è la giusta domanda introspettiva, ce n’è una migliore? Il mio team di ricerca ha setacciato centinaia di pagine di trascrizioni di interviste con persone altamente consapevoli di sé per vedere se si avvicinavano all’introspezione in modo diverso., In effetti, c’era uno schema chiaro: sebbene la parola “perché” apparisse meno di 150 volte, la parola “cosa” appariva più di 1.000 volte.

Pertanto, per aumentare l’auto-intuizione produttiva e diminuire la ruminazione improduttiva, dovremmo chiedere cosa, non perché. “Quali” domande ci aiutano a rimanere obiettivi, focalizzati sul futuro e autorizzati ad agire sulle nostre nuove intuizioni.

Ad esempio, considera Jose, un veterano dell’industria dell’intrattenimento che abbiamo intervistato, che odiava il suo lavoro. Dove molti sarebbero rimasti bloccati pensando ” Perché mi sento così terribile?,”, ha chiesto, ” Quali sono le situazioni che mi fanno sentire terribile, e che cosa hanno in comune?”Si rese conto che non sarebbe mai stato felice in quella carriera, e gli diede il coraggio di perseguire una nuova e molto più appagante nella gestione patrimoniale.

Allo stesso modo, Robin, un leader del servizio clienti che era nuovo al suo lavoro, aveva bisogno di capire un pezzo di feedback negativo che aveva ottenuto da un dipendente. Invece di chiedere ” Perché hai detto questo su di me?, “Robin domandò,” Quali sono i passi che ho bisogno di prendere in futuro per fare un lavoro migliore?,”Questo li ha aiutati a passare a soluzioni piuttosto che concentrarsi sugli schemi improduttivi del passato.

Un caso finale è Paul, che ci ha raccontato di aver appreso che l’attività che aveva recentemente acquistato non era più redditizia. All’inizio, tutto quello che poteva chiedersi era ” Perché non ero in grado di cambiare le cose?”Ma si rese subito conto che non aveva il tempo o l’energia per picchiarsi — doveva capire cosa fare dopo., Ha iniziato chiedendo, ” Cosa devo fare per andare avanti in un modo che riduce al minimo l’impatto per i nostri clienti e dipendenti?”Ha creato un piano, ed è stato in grado di trovare modi creativi per fare tanto bene per gli altri il più possibile, mentre liquidazione verso il basso il business. Quando tutto ciò era finito, si è sfidato a articolare ciò che ha imparato dall’esperienza — la sua risposta lo ha aiutato a evitare errori simili in futuro e ha aiutato anche gli altri a imparare da loro.

Questi risultati qualitativi sono stati rafforzati dalla ricerca quantitativa di altri. In uno studio, gli psicologi J., Gregory Hixon e William Swann ha dato un gruppo di studenti feedback negativo su un test della loro ” socialità, likability e interestingness.”Ad alcuni è stato dato il tempo di pensare al motivo per cui erano il tipo di persona che erano, mentre ad altri è stato chiesto di pensare a che tipo di persona fossero. Quando i ricercatori li hanno fatti valutare l’accuratezza del feedback, gli studenti “perché” hanno speso le loro energie razionalizzando e negando ciò che avevano imparato, e gli studenti “cosa” erano più aperti a queste nuove informazioni e come potrebbero imparare da esso., La conclusione piuttosto audace di Hixon e Swann era che ” Pensare al motivo per cui uno è il modo in cui si è potrebbe non essere migliore di non pensare a se stessi.”

Tutto questo ci porta a concludere: leader che si concentrano sulla costruzione di consapevolezza di sé sia interna che esterna, che cercano un feedback onesto da critici amorevoli e che chiedono cosa invece del perché possono imparare a vedere se stessi più chiaramente-e raccogliere i molti frutti che una maggiore conoscenza di sé offre. E non importa quanti progressi facciamo, c’è sempre di più da imparare., Questa è una delle cose che rende il viaggio verso la consapevolezza di sé così eccitante.