自己認識は、最新の管理流行語になっているようです-そして正当な理由 研究は私達が私達自身をはっきり見るとき、私達がより確信し、より創造的であることを提案する。 私達は健全な決定をし、より強い関係を造り、そしてより効果的に伝達し合う。 私たちは嘘をつき、カンニングし、盗む可能性が低くなります。 私達はより多くの昇進を得るよりよい労働者です。 そして私達はより満足する従業員およびより有益な会社を持つより有効なリーダーです。,

組織の心理学者および管理のコーチとして、私はほぼ15年間リーダーシップの自己認識の力にリングサイドの座席を有した。 私はまた、このスキルがどれほど達成可能であるかを見ました。 しかし、私が最初に自己認識に関する研究を掘り下げ始めたとき、私は科学と自己認識の実践との間の顕著なギャップに驚きました。 すべてのものを考えることを知っていま驚くほど少ない向上に向けたこの重要なスキル。

四年前、研究者の私のチームと私は自己認識の大規模な科学的研究に着手しました。, で10ほぼ5,000参加者との別々の調査では、自己認識が本当に何であるか、なぜそれが必要なのか、そしてどのようにそれを増やすことができるのかを調 （現在、学術雑誌への投稿のために結果を書き上げています。私たちの研究は、自己認識が何であるか、それを改善するために必要なものについて、多くの驚くべき障害、神話、真実を明らかにしました。 私たちは、ほとんどの人が自己認識していると信じていても、自己認識は本当にまれな品質であることを発見しました：私たちが研究した人々の10％-15％, 特に三つの調査結果が際立っており、指導者がより明確に自分自身を見ることを学ぶことができる方法のための実用的なガイダンスを開発する

#1：自己認識の二つのタイプがあります

過去50年間、研究者は自己認識のさまざまな定義を使用してきました。 例えば、それを私たちの内なる世界を監視する能力と見なす人もいれば、それを一時的な自己意識の状態として分類する人もいます。 まだ他は私達が私達自身をいかに見、他が私達をいかに見るかの違いとしてそれを記述する。,

だから私たちは自己認識を改善する方法に焦点を当てることができる前に、我々はこれらの知見を合成し、包括的な定義を作成する必要がありま

私たちが調べた研究では、二つの広いカテゴリーの自己認識が出現し続けました。 私たちが内部の自己認識と呼んだ最初のものは、私たち自身の価値観、情熱、願望、環境との適合、反応（思考、感情、行動、強み、弱みを含む）、および他の人への影, 私たちは、内部の自己認識は、より高い仕事と関係の満足度、個人的および社会的コントロール、および幸福に関連していることを発見しました。

第二のカテゴリー、外部の自己認識は、上記の同じ要因の観点から、他の人が私たちをどのように見ているかを理解することを意味します。 それを知っている人は他の人がどう見ている技術を表示して共感をその他考察します。, 彼らの従業員がそうであるように彼ら自身を見るリーダーのために、彼らの従業員はそれらとのよりよい関係があり、それらにより満足する感じ、そして

あるタイプの意識が高いことは、他のタイプの意識が高いことを意味すると仮定するのは簡単です。 私の研究はほとんどの関係です。, その結果、四つのリーダーシップの原型を特定し、それぞれが改善する機会の異なるセットを持つ：

結局のところ、”なぜ”は驚くほど効果のない自己認識の質問です。 研究によると、私たちが探している無意識の思考、感情、動機の多くにアクセスできないことが示されています。, そしてそんなに私達の意識した意識の外で引っ掛かるので、私達は本当に感じるが、頻繁に間違っている答えを発明しがちである。 たとえば、従業員の特徴的でない爆発の後、新しいマネージャーは、本当の理由が低血糖の悪いケースだったときに、管理のために切り取られていないため、それが起こったという結論にジャンプするかもしれません。

したがって、なぜ尋ねることの問題は、私たちがどれほど間違っているのかだけでなく、私たちが正しいという自信があるかどうかです。 人間の心はめったに合理的な方法で動作し、私たちの判断はめったにバイアスから自由ではありません。, 私たちは、その妥当性や価値に疑問を呈することなく、見つけた”洞察”に襲い掛かる傾向があり、矛盾した証拠を無視し、私たちの思考を最初の説明に従わせるように強制します。

理由を尋ねるもう一つの否定的な結果—特に望ましくない結果を説明しようとするとき—それは非生産的な否定的な考えを招くということです。 私たちの研究では、非常に内省的な人も反芻パターンに巻き込まれる可能性が高いことがわかりました。 たとえば、悪いパフォーマンスレビューを受け取った従業員が、なぜ私はそのような悪い評価を得たのですか？,、彼らは彼らの強みと弱みの合理的な評価ではなく、彼らの恐怖、欠点、または不安に焦点を当てた説明に着陸する可能性があります。 （このため、頻繁な自己分析装置は、より落ち込んで不安であり、より貧しい幸福を経験する。だから、なぜ正しい内省的な質問ではないのであれば、より良い質問はありますか？ 私の研究チームは、彼らが異なる内省に近づいたかどうかを確認するために、非常に自己認識している人々とのインタビューの転写産物の数百ページを精, 確かに、明確なパターンがありました：”なぜ”という言葉は150回以下登場しましたが、”何”という言葉は1,000回以上登場しました。

したがって、生産的な自己洞察を高め、非生産的な反芻を減らすためには、なぜではなく何を尋ねるべきです。 “どのような”質問は、私たちが客観的で、将来に焦点を当て、新しい洞察に基づいて行動する権限を与えるのに役立ちます。

例えば、ノゼアラグジュアリーイメント業界のベテランのインタビューしました者を嫌って彼の仕事です。 多くの人が”なぜ私はそんなにひどいと感じるのですか？,”彼は尋ねた、”私はひどい感じさせる状況は何ですか、そして彼らは共通して何を持っていますか？”彼は彼がそのキャリアの中で幸せになることはないだろうことに気づき、それは彼に資産管理に新しい、はるかに充実したものを追求する勇気を与

同様に、ロビン、彼女の仕事に新しかったカスタマーサービスのリーダーは、彼女が従業員から得た否定的なフィードバックの部分を理解する必要があった。 “なぜあなたは私についてこんなことを言ったのですか？”ロビンは尋ねた、”私がよりよい仕事をするために将来取る必要があるステップは何であるか。,”この助ける要素を採り入れ創造された解決策を重視するよりは、非生産的なパターンに過ぎない。

最後のケースは、彼が最近購入したビジネスはもはや収益性がないことを学ぶことについて私たちに語ったポールです。 最初は、”なぜ私は物事を好転させることができなかったのですか？”しかし、彼はすぐに彼は自分自身を打つための時間やエネルギーを持っていなかったことに気づいた—彼は次に何をすべきかを把握しなければな, “お客様や従業員への影響を最小限に抑える方法で前進するには、どうすればよいですか？”彼は計画を作成し、ビジネスを巻き下げながら、できるだけ多くの人のために良いことをする創造的な方法を見つけることができました。 すべてが終わったとき、彼は経験から学んだことを明確にするために自分自身に挑戦しました—彼の答えは彼が将来同じような間違いを避けるのを助け、他の人もそれらから学ぶのを助けました。

これらの定性的知見は、他者の定量的研究によって強化されている。 ある研究では、心理学者J., Gregory HixonとWilliam Swannは、学部生のグループに対して、”社会性、好感性、興味性”のテストに否定的なフィードバックを与えました。”なぜ自分がどんな人なのか考える時間を与えられた人もいれば、どんな人なのか考える時間を与えられた人もいました。 研究者がフィードバックの正確さを評価してもらったとき、”なぜ”学生は学んだことを合理化して否定するエネルギーを費やし、”何”学生はこの新しい情報にもっとオープンであり、そこからどのように学ぶかもしれません。, HixonとSwannのかなり大胆な結論は、”なぜ自分が自分のやり方であるかを考えることは、自分の自己について全く考えないことよりも良いかもしれない。”

これはすべて私たちに結論をもたらします：内部と外部の両方の自己認識を構築することに焦点を当て、愛する批評家から正直なフィードバックを求め、なぜの代わりに自分自身をより明確に見ることを学ぶことができるのかを尋ねるリーダー-そして増加した自己知識がもたらす多くの報酬を得る。 そして、どんなに進歩しても、学ぶべきことは常にあります。, それは自己認識への旅をとてもエキサイティングにするものの一つです。