Self-인식이 될 것으로 보인 최신 management 화두고 좋은 이유입니다. 연구에 따르면 우리 자신을 분명하게 볼 때 우리는 더 자신감 있고 창의적입니다. 우리는 사운 더 결정을 내리고,더 강한 관계를 구축하며,보다 효과적으로 의사 소통합니다. 우리는 거짓말을하고,속이고,훔칠 가능성이 적습니다. 우리는 더 많은 판촉을 얻는 더 나은 노동자입니다. 그리고 우리는보다 만족스러운 직원과 더 많은 수익을내는 회사를 가진 더 효과적인 지도자입니다.,

조직 심리학자이자 임원 코치로서,나는 거의 15 년 동안 리더십 자기 인식의 힘에 링 사이드 좌석을 가졌습니다. 나는 또한이 기술이 얼마나 달성 가능한지를 보았습니다. 아직 내가 처음 시작했을 때로 탐구 연구에서 각자에 대한 인식,놀랐으로 눈에 띄는 사이의 간격과학의 연습 self-awareness. 모든 것을 고려해,우리가 알고 놀라 울 정도로 작은 개선에 대해 이 중요한 기술입니다.

4 년 전,저의 연구원 팀과 저는 자기 인식에 대한 대규모 과학 연구에 착수했습니다., 10 별도의 조사와 약 5,000 명의 참가자들을 면밀히 살펴보았고,어떤 자식 정말입니다,우리가 필요한 이유 그것은,그리고 어떻게 우리가 그것을 높일 수 있습니다. (우리는 현재 학술 저널에 제출하기 위해 결과를 작성하고 있습니다.)

리 연구 밝혀 많은 놀라운 장애물,신화,그리고 진리에 대해 무엇을 자각하고 무엇을 할 수 있습니다. 우리가 발견했는 비록 대부분의 사람들을 그들이 믿는 자는 자기 인식은 진정한 희소한 질:우리로 추정된 10%-15%의 사람들이 우리가 공부는 실제로 기준에 맞., 세 개의 연구 결과는 특히 서 있었으며 우리를 돕고 개발하는 실용적인 지침에 대한 지도자들이 어떻게 배울 수 있는 스스로를 더욱 선명하게 보이도록 합니다.

#1:의 두 가지 유형이 있 Self-Awareness

지난 50 년 동안 연구자들은 사용되는 다양한 정의 자기-인식입니다. 예를 들어,일부로 그것을 보는 능력을 모니터 우리 내면 세계의 반면,다른 사람이블로 임시의 상태가 자기 의식이다. 아직도 다른 사람들은 그것을 우리가 자신을 보는 방식과 다른 사람들이 우리를 보는 방식의 차이로 묘사합니다.,

기 전에 그래서 우리는 초점을 맞출 수 있을 개선하는 방법에 대한 자각,우리가 필요한 종합 이러한 연구 결과를 만들 지배적인 정의합니다.

우리가 조사한 연구 전반에 걸쳐 두 가지 광범위한 범주의 자기 인식이 계속 나타났습니다. 첫째,우리가 불리는 내부 자동-인식을 나타내는 방법을 명확하게 우리는 우리 자신의 값을,열정,열망에 맞게,우리의 환경,반응을(를 포함하여 생각과 감정,행동,강점 및 약점),및 다른 사람들에게 영향을 미치., 우리는 내부 자동-인식과 관련이 더 높은 작업과 관계 만족도,개인 및 사회적 통제,행복,그것은 부정적으로 관련된 불안 스트레스,그리고 우울증이 있습니다.

두 번째 범주,외부 자 대한 인식,수단을 이해 어떻게 다른 사람들보기 우리의 관점에서,그와 같은 요인을 위에 나열되어 있습니다. 우리의 연구는 것을 보여줍는 방법을 알고있는 사람들은 다른 사람들은 더 많은 숙련된 감정이입을 보고 다른 사람들의 관점입니다., 를 위해 지도자들은 누가 참으로 자신을 그들의 직원들의 직원이 높은 경향이 있 관계,그들과 함께 느낌을 더 만족하고,그들과 함께 참으로 그들을에서 더 효과적이 일반적이다.

한 가지 유형의 인식에서 높다는 것은 다른 유형에서 높다는 것을 의미한다고 가정하는 것은 쉽습니다. 그러나 우리의 연구는 사실상 그들 사이의 관계를 발견하지 못했습니다., 결과적으로,우리는 식별하는 네 개의 리더십은 원형,각각 다른 설정의 기회를 향상시킬:

에 올 때는 내부 및 외부 자 대한 인식,그것은 유혹하는 가치 중 하나입니다. 그러나 지도자들은 자신을 명확하게보고 다른 사람들이 어떻게 보는지 이해하기 위해 피드백을 얻는 데 적극적으로 노력해야합니다. 우리가 인터뷰 한 고도로 자각하는 사람들은 규모의 균형에 적극적으로 집중했습니다.

마케팅 관리자 인 Jeremiah 를 데려가십시오., 초기에 자신의 경력,그에 주로 초점을 맞추었 내부의 자기-인식—예를 들어,결정을 떠나 자신의 직업에서 회계를 추구한 그의 열정에 대한 마케팅입니다. 하지만할 때 그는 기회를 얻을 솔직한 피드백을 하는 동안 회사는 훈련,그는 아니라는 것을 깨달았에 충분히 집중하고 그가 어떻게 보여주었습니다. 예레미야가 이에 동등한 중요성은 두 가지 유형의 자기-인식하는,그가 생각하는 그를 도와 새로운 수준에 도달의 성공과 실행됩니다.결론은 자기 인식이 하나의 진실이 아니라는 것입니다. 그것은 두 가지 별개의,심지어 경쟁하는 관점의 섬세한 균형입니다., (당신이 학습에 관심이 어디에 서 있는 각 범주에서는 무료 단축된 버전의 our multi-rater self-인식 평가 여기에 사용할 수 있습니다.)

#2:경험과 전원을 방해 Self-Awareness

일반적인 믿음과는 달리,연구 결과는 사람들이지 않을 체험으로부터 배우는 전문 지식을 돕지 않는 사람들이 뿌리 밖으로 허위 정보를,그리고 그을 보고 스스로 매우 경험을 유지할 수 있게 하기에서 우리의 숙제를 찾 disconfirming 증거,그리고 질문은 우리의 모델 예측제어 등을 다룬다.,

로 경험할 수 있는 잘못된 인식으로 이어질의 자신감에 대한 우리의 성능을,그것도 우리가 할 수있는 과신에 관한 우리의 수준의 자체 지식입니다. 예를 들어,한 연구는 더 많은 경험 관리자가 덜 정확한 평가에서 자신의 리더십이 효과에 비해 적은 경험 관리자입니다.

그것이 밝혀지면서,”왜”는 놀라 울 정도로 효과가없는 자기 인식 질문입니다. 연구는 우리가 단순히 액세스할 수 없는 많은 무의식의 생각,감정,동기를 우리를 찾습니다., 기 때문에 그래서 많은 밖에 갇혀 우리의 의식에 대한 인식,우리는 경향이 발명한 답변을 느끼는 사실이지만 자주 잘못입니다. 예를 들어,후답지 않은 폭발한에서는 직원,관리자는 새로운로 이동할 수 있습니다는 결론에 일어났기 때문에 그만두어지지 않는다는 대한 관리,때 진짜 이유는 나쁜 경우 낮은 혈당이 있습니다.

결과적으로 이유를 묻는 문제는 우리가 얼마나 잘못되었는지가 아니라 우리가 옳다는 것을 확신하는 것입니다. 인간의 마음은 거의 합리적인 방식으로 운영되지 않으며,우리의 판단은 편견으로부터 거의 자유롭지 않습니다., 우리는 경향이 덮쳐 어떤”통찰”우리가 찾을 수 없는 질문에 그들의 유효성 또는 값을,우리는 무시한 모순되는 증거,그리고 우리는 힘이 우리의 생각을 준수하는 우리의 초기 설명이 있습니다.

는 다른 부정적인 결과의 이유를 묻는 경우에 특히 노력하고 설명하는 원치 않는 결과는 초대 비생산적인 부정적인 생각입니다. 우리의 연구에서,우리는 매우 내성적 인 사람들도 반추 패턴에 걸릴 가능성이 더 높다는 것을 발견했습니다. 예를 들어,나쁜 성과 검토를받는 직원이 왜 그런 나쁜 평가를 받았는지 묻는다면?, 에,그들은 가능성이 땅에서 설명에 초점을 맞춘들의 두려움,단점,또는 불안정,보다 합리적인 평가는 그들의 강점과 약점이 있습니다. (이러한 이유로 잦은 자기 분석기는 더 우울하고 불안해하며 빈약 한 복지를 경험합니다.)

그렇다면 왜 올바른 내성적 인 질문이 아니라면 더 좋은 질문이 있습니까? 연구 팀은 흐르고 페이지의 수백의 인터뷰 성적 증명서와 함께 고도로 자기를 인식하는 사람들을 보면 그들은 접근성을 다르게 한다., 실제로 명확한 패턴이있었습니다:”왜”라는 단어가 150 번 미만으로 나타 났지만”무엇”이라는 단어는 1,000 번 이상 나타났습니다.

따라서 생산적인 자기 통찰력을 높이고 비생산적인 반추를 줄이려면 무엇이 아니라 왜 그런지 물어야합니다. “어떤”질문은 우리가 객관적이고 미래에 초점을 맞추고 새로운 통찰력에 따라 행동 할 수있는 권한을 유지하는 데 도움이됩니다.

예를 들어,우리가 인터뷰 한 엔터테인먼트 업계의 베테랑 인 Jose 가 자신의 직업을 싫어했다고 생각해보십시오. 많은 사람들이”내가 왜 그렇게 끔찍하다고 생각하니?,”그는”나를 끔찍하게 느끼게하는 상황은 무엇이며 공통점은 무엇입니까?”그는 것을 깨달았다는 그는 결코 행복에서는 경력,그리고 그에게 용기를 추구하는 새와 훨씬 더 성취 하에서 재산을 관리합니다.

마찬가지로,로빈,고객 서비스의 선두 주자가되었는 새로운 그녀의 작업을 이해하는데 필요한 조각의 부정적인 피드백을 그녀가에서 받은 직원. “왜 나에 대해 이런 말을 했습니까?”로빈은 물었다.”더 나은 일을하기 위해 미래에 취해야 할 단계는 무엇입니까?,”이것은 그들이 과거의 비생산적인 패턴에 초점을 맞추기보다는 솔루션으로 이동하는 데 도움이되었습니다.

최종 경우는 사람들은 사도 바울이 우리에게 말했에 대해 학습하는 비즈니 그는 최근 구입했다 더 유리하다. 처음에는 그가 스스로에게 물을 수있는 모든 것이”왜 내가 물건을 돌릴 수 없었습니까?”그러나 그는 것을 깨달았다는 그는 시간을 가지고 있지 않거나 에너지를 이길 자신을—그는 것을 파악하겠습니다., 그는”고객과 직원들에게 미치는 영향을 최소화하는 방식으로 앞으로 나아가려면 어떻게해야합니까?”그가 만든 계획과를 찾을 수 있었다 창의적인 방법으로 많이 사용하는 동안 가능한 한 빠졌습니다. 면 모든 것이 끝났다,그는 자신을 도전을 명확하게 배운 것을 경험에서—그의 대답이 모두 그를 도왔을 피 유사한 실수를 미래에 도움이 다른 사람이 그들로부터 배울,too.

이러한 질적 발견은 다른 사람들의 양적 연구에 의해 강화되었습니다. 한 연구에서,심리학자 J., 그레고리 힉슨 윌리엄 스완 했다는 그룹의 대학생인 테스트의 자신의”사교성,독창고 흥미도.”일 시간을 주어졌는 이유에 대해 생각하고 그들은 종류의 사람들,다른 사람들이 질문에 대해 생각하는 어떤 종류의 사람들이었습니다. 연구진은 그들을 평가하는 정확성의 피드백,””왜 학생들을 보냈다는 자신의 에너지는 합리화하거나 거부하는 것 무엇인지 배웠다,그리고 무엇””학생들은 더 많은 열기를 이는 새로운 정보 및 그들은 어떻게 배울 수 있습니다., 힉슨 스완의 오히려 대담한 결론에는”생각하는 이유에 대해 하나의 방법이 하나가 될 수 있는 더 나은지에 대해 생각하고 하나의 자기에서 모두.”

이 모든 것을 우리에게 가져 결론:지도자들에 초점을 구축 내부 및 외부 자기 인식을 솔직한 피드백을 사랑하는 비평가,누가 무엇인지 묻는 대신 이유를 배울 수 있습을 볼 자신을 더 명확하게 얻을 수 많은 보상을 증가 자체 지식을 제공합니다. 그리고 우리가 얼마나 많은 진전을 이루더라도 항상 배울 것이 더 많습니다., 그것은 자기 인식에 대한 여행을 너무 흥미 진진하게 만드는 것들 중 하나입니다.피>