Não confie no seu instinto
A ideia em breve
os executivos de hoje estão em um verdadeiro dilema: as escolhas que nos esperam—e os dados que requerem a nossa análise—multiplicaram-se, enquanto o tempo para a tomada de decisões diminuiu. Uma ferramenta de tomada de decisão-a intuição—parece oferecer uma alternativa fiável e mais rápida à meticulosa recolha e estudo de dados. Na verdade, 45% dos executivos dependem mais do instinto do que factos e números para gerir os seus negócios. a intuição tem o seu lugar na tomada de decisões. Mas separado de análises rigorosas, é inconstante—levando ao desastre tantas vezes quanto sucesso., Quanto mais opções você está avaliando, e quanto mais complexos e desconhecidos seus desafios, menos você deve enfatizar o instinto sobre a razão.
Como quebrar a ligação de muitas escolhas, muito pouco tempo? Use o software de suporte à decisão para classificar rapidamente as suas muitas alternativas—e selecionar as melhores.
A Ideia na prática
o nosso intestino não confiável
intuição—interpretar e chegar a conclusões sobre fenómenos sem pensamento consciente—carrega preconceitos perigosos., Nós givedisproportionate peso para:
- a informação que confirma, não desafiador,nossas suposições;
- conclusões, justificando-se, não de erigir,o status quo; e
- as informações que receber de primeira—o que distorce a nossa interpretação de dados subsequentes.
Mais preocupante, procuramos padrões em novas situações, mesmo quando eles não existem. Interpretando uma nova ameaça apertando – a num padrão antigo, perdemos o que a torna diferente-e arriscamo-nos a tomar a acção errada., A procura de padrões também corta o pensamento quando devemos ficar abertos a escolhas o máximo de tempo possível antes de tomar decisões finais.
expandindo a mente
Se não podemos confiar na intuição – mas falta tempo para analisar situações complexas-como podemos fazer as melhores escolhas? Considere estas ferramentas baseadas em computadores:
- ajuda os gestores a tomar decisões sobre problemas com muitos elementos inter—relacionados mas imprevisíveis-tais como mercados globais, cadeias de fornecimento e grandes organizações. Um computador cria milhares de atores individuais, então cada um toma decisões, simulando a dinâmica de sistemas complexos., A Southwest Airlines usou modelos baseados em agentes para renovar suas regras de movimentação de carga-economizando US $2 milhões em mão de obra anualmente.
- In, computers emulate nature-combining and mutating the best available options to create even better ones.
exemplo:
você executa uma fábrica e quer determinar o cronograma de produção que irá maximizar a produção da planta. Você gera aleatoriamente horários alternativos e alimentá—los em seu software-que avalia cada cronograma, escolhe os poucos melhores, em seguida, aleatoriamente os pares., O conjunto resultante combina as características da geração anterior, introduzindo características aleatórias como mutações. O software continua rodadas de acasalamento, gerando soluções cada vez melhores.
- In, people judge each generation of computer-generated alternatives. Um fabricante de automóveis empregou software de evolução artificial para bombear novas iterações de design rapidamente—então designers usaram julgamento estético subjetivo para escolher promissores para novas rondas de acasalamento.,
- In, o software gera e ordena através de soluções potenciais para problemas de negócios com opções não limitadas e critérios de sucesso mal definidos.
exemplo:
uma empresa petroquímica utiliza uma pesquisa aberta para avaliar inúmeras opções de estratégia de preços. O software quebra estratégias em componentes e identifica regras; por exemplo, “se o volume é > 100, Preço = X” e “se o inverno é frio, o preço diminui.”O computador adiciona regras aleatórias, em seguida, combinações de regras adicionais, para produzir novas estratégias para testes., a tomada de decisões empresariais de alto risco sempre foi difícil. Mas nas últimas décadas, à medida que as complexidades do comércio global se aprofundaram, tornou-se mais difícil do que nunca. As escolhas enfrentadas pelos gerentes e os dados que requerem a análise multiplicaram-se mesmo quando o tempo para analisá-los encolheu.uma ferramenta de tomada de decisão-a intuição humana—parece oferecer uma alternativa confiável à meticulosa coleta e análise de fatos. Encorajados pela investigação científica sobre intuição, os gestores de topo sentem-se cada vez mais confiantes de que, quando confrontados com escolhas complicadas, podem simplesmente confiar nos seus instintos., De fato, uma pesquisa realizada em maio de 2002 pela empresa de pesquisa executiva Christian & Timbers revela que 45% dos executivos corporativos agora dependem mais do instinto do que de fatos e números na gestão de seus negócios. O consultor de tomada de decisão Gary Klein, em seu livro intuição no trabalho, expressa a sabedoria comum quando ele diz que a intuição está “no centro do processo de tomada de decisão” e que a análise é, na melhor das hipóteses, “uma ferramenta de apoio para tomar decisões intuitivas.”
a confiança na intuição é compreensível., As pessoas sempre procuraram colocar sua fé em forças místicas quando confrontadas com a confusão terrena. Mas também é perigoso. A intuição tem o seu lugar na tomada de decisões—não deveis ignorar os vossos instintos mais do que deveis ignorar a vossa consciência—, mas quem pensa que a intuição é um substituto da razão está a entregar-se a uma ilusão arriscada. Separada de uma análise rigorosa, a intuição é um guia inconstante e não fiável—é tão provável que conduza ao desastre como ao sucesso., E embora alguns tenham argumentado que a intuição se torna mais valiosa em ambientes altamente complexos e mutáveis, o oposto é realmente verdadeiro. Quanto mais opções você tem que avaliar, mais dados você tem que pesar, e quanto mais sem precedentes os desafios que você enfrenta, menos você deve confiar no instinto e mais na razão e análise.isso nos traz de volta ao dilema essencial enfrentado pelo executivo Atormentado de hoje: como você analisa mais em menos tempo? A resposta pode estar na tecnologia., Poderosas novas ferramentas de apoio à decisão podem ajudar os executivos a classificar rapidamente através de um grande número de alternativas e escolher as melhores. Quando combinado com a experiência, insight, e habilidades analíticas de uma boa equipe de gestão, essas ferramentas oferecem às empresas uma forma de fazer consistente de som e escolhas racionais, mesmo em face da complexidade desconcertante—uma capacidade que a intuição nunca vai corresponder.as histórias são certamente sedutoras. Fred Smith tem uma visão sobre o negócio de transportes e, apesar do ceticismo generalizado, continua a criar Federal Express., Michael Eisner ouve um lançamento para um game show fora do ritmo e, sabendo em seu coração que vai ser um blockbuster, imediatamente compromete milhões para desenvolver Quem Quer Ser Um Milionário? George Soros sente em seus ossos uma grande mudança nos mercados de moeda e, agindo com esse palpite, faz uma matança de bilhões de dólares. Robert Pittman tem uma visão do futuro da mídia on-line enquanto toma um banho e corre para liderar a América Online em uma direção inteiramente nova.,a razão por que tais contos (apócrifos ou não) se tornaram lendas de negócios é que queremos acreditar no poder transformador da intuição. Para começar, é romântico. Eleva os negócios acima do mundo árido das planilhas e das declarações de rendimentos e transforma-os em algo como uma forma de arte. O escritório executivo torna-se um lugar de inspiração e visão, em vez de planejar e trabalhar em números. Para outro, simplifica. Diz que não precisamos nos preocupar se não pudermos decifrar desafios complexos racionalmente—nossa mente subconsciente automaticamente dará a resposta certa., Só precisamos de relaxar, fechar os olhos e deixar a magia acontecer.finalmente, faz – nos sentir especiais. Qualquer idiota pode correr os números, mas o dom de um bom instinto está reservado para a verdadeira elite empresarial. Dois anos atrás, nestas páginas, Johnson & Johnson, CEO Ralph Larsen deu voz a este comuns, se comprovada, pressuposto: “muitas vezes, as pessoas fazem um trabalho brilhante para cima no meio níveis de gestão, onde é muito fortemente quantitativa, em termos de tomada de decisão., Mas então eles chegam à administração sênior, onde os problemas ficam mais complexos e ambíguos, e descobrimos que seu julgamento ou intuição não é o que deveria ser.”Que melhor maneira de justificar um alto status—e um salário enorme-do que reivindicar o poder sobre-humano do instinto excepcional.mas o nosso desejo de acreditar na sabedoria da intuição cega-nos para as realidades menos românticas da tomada de decisões empresariais. Lembramo-nos dos exemplos de palpites que compensam, mas que convenientemente esquecem todos os que acabam mal., Fred Smith da FedEx também lançou ZapMail, uma rede proprietária para transmissões de fax que bombardearam. Michael Eisner foi responsável pelo fracasso da abertura da EuroDisney, já para não falar dos recentes perus de bilheteira, os ursos caipiras e o Planeta Do Tesouro. George Soros perdeu uma fortuna especulando em títulos russos no final da década de 1990 e, em seguida, rapidamente perdeu outra aposta em ações tecnológicas em 2000., E quanto ao Pittman da AOL, a sua crença instintiva de que o futuro da empresa estava na publicidade, em vez de assinaturas, parece ser menos brilhante do que um erro brilhante, e uma das razões pelas quais já não trabalha na AOL. O fato infeliz de que preferimos não admitir para nós mesmos é este: para cada exemplo de uma grande decisão intestinal, há um exemplo igual e oposto de um terrível. as críticas à intuição são complicadas pelo fato de que “intuição” é uma palavra escorregadia., Sua definição pode ser estendida para significar quase tudo, desde o instinto inato ao julgamento profissional até o senso comum. Mas as pessoas geralmente concordam que a intuição se refere ao processo do cérebro de interpretar e chegar a conclusões sobre fenômenos sem recorrer ao pensamento consciente. E, além disso, é geralmente assumido que este processo se baseia no vasto depósito de Memórias da mente., Bruce Henderson, fundador do Boston Consulting Group, pode ter dito melhor quando, em 1977, ele chamou a intuição de “a integração subconsciente de todas as experiências, condicionamento e conhecimento de uma vida, incluindo os preconceitos culturais e emocionais dessa vida.”
é certamente verdade que a mente é um processador maravilhoso de informação—estaríamos perdidos no mundo sem seu fluxo oculto de cálculos. Mas também é verdade, como O Henderson disse, que é um processador imperfeito., Estudiosos da cognição humana têm mostrado que nosso pensamento está sujeito a todos os tipos de preconceitos e falhas, a maioria das quais operam em um nível subconsciente—no nível, em outras palavras, da intuição. Naturalmente, damos mais peso à informação que confirma os nossos pressupostos e preconceitos, por exemplo, ignorando a informação que os colocaria em causa. Também somos criaturas do status quo, tiradas de conclusões que justificam e perpetuam as condições atuais e repelidas por qualquer coisa que possa rolar as águas., E somos irracionalmente influenciados pela primeira informação que recebemos sobre um determinado assunto—torna-se, como dizem os pesquisadores de decisão, a “âncora” que determina e distorce como processamos todos os dados subsequentes.a mais perigosa destas falhas, quando se trata de intuição, é a nossa profunda necessidade de ver padrões. As instalações bem documentadas da mente para o reconhecimento de padrões parecem estar no próprio núcleo da intuição-é como o cérebro sintetiza informação do passado e a usa para entender o presente e antecipar o futuro. Mas pode meter-nos em sarilhos., Pesquisadores têm mostrado que nosso desejo inconsciente de identificar padrões é tão forte que nós rotineiramente os percebemos onde eles não existem de fato. Quando confrontados com um novo fenômeno, nossos cérebros tentam categorizá-lo com base em nossas experiências anteriores, para encaixá-lo em um dos padrões armazenados em nossas memórias. O problema é que, ao fazê—lo encaixar, inevitavelmente filtramos as mesmas coisas que tornam o novo fenômeno novo-apressamo-nos a reciclar as reações e soluções do passado.,que o instinto, aparentemente ligado ao nosso pensamento pela evolução, é extremamente útil em situações de vida ou morte onde distinções finas são irrelevantes. Se você fosse um homem das cavernas e tivesse visto animais estranhos maul outros homens das cavernas no passado, então provavelmente seria sábio para você fugir de qualquer animal estranho que você aconteceu de se deparar-mesmo se você nunca tinha visto A besta antes. O benefício de uma análise cuidadosa da situação seria largamente compensado pelo risco de inacção. Mas os gerentes não são homens das cavernas., Em situações de negócios complexas, distinções finas fazem diferença—muitas vezes, elas são precisamente o que separa o sucesso do fracasso. Se você tentar interpretar uma ameaça competitiva ou perturbação do mercado simplesmente apertando-a em um padrão antigo, você provavelmente vai perder o que a torna diferente—e tomar a ação errada. A intuição é um meio não de avaliar a complexidade, mas de ignorá-la. Isso é valioso se fores um bombeiro num edifício em chamas ou um soldado num campo de batalha., Não é valioso Se você é um executivo confrontado com uma decisão urgente sobre investir milhões em um novo produto para um mercado em rápida mudança.
quanto mais complexa a situação, mais enganosa se torna a intuição. Num ambiente verdadeiramente caótico-onde a causa e o efeito já não têm uma relação linear—a última coisa que querem fazer é tentar aplicar padrões a ela. A essência de tal ambiente é a falta de qualquer padrão discernível em sua evolução., Em sua McKinsey Quarterly artigo “a Origem das Estratégias de” consultor Eric Beinhocker colocar desta forma: “As propriedades dos sistemas complexos adaptativos apresentam desafios particulares para o desenvolvimento de estratégia de negócios, porque as pessoas têm uma tendência natural para procurar padrões. Na verdade, o impulso humano para encontrar padrões é tão forte que eles são muitas vezes lidos em dados perfeitamente aleatórios. Além disso, os seres humanos gostam de assumir que a causa precede diretamente o efeito, o que torna difícil antecipar os efeitos de segunda, terceira e quarta ordem da dependência do caminho.,”Se você toma uma decisão intuitiva que acaba bem em tal situação, é porque você tem sorte, não é dotado. E mais cedo ou mais tarde—provavelmente mais cedo-a tua sorte vai acabar. Basta perguntar ao seu Corretor de dia comum.
a pressa instintiva de aplicar um padrão a um fenômeno também pode cortar ou estreitar o pensamento de um indivíduo ou de um grupo muito rapidamente. Impaciente com a ambiguidade, a mente naturalmente busca o fechamento—que parece, de fato, ser uma das principais funções da intuição—mas um processo inteligente de tomada de decisão muitas vezes requer a exploração sustentada de muitas alternativas., Você quer manter o processo aberto o máximo de tempo possível antes de convergir em uma escolha final. Isso é difícil de fazer quando o teu instinto—ou o do teu chefe-te está a dar a resposta.
A intuição apresenta outro problema ainda mais insidioso: esconde-me-demasiado pensamento. Nós gostamos de assumir que nossa intuição é unicamente Nossa, uma destilação de nossas experiências e insights particulares. Mas embora isso possa ter sido verdade há um século, quando as pessoas levavam vidas muito diferentes dependendo de onde viviam e do que faziam, já não é o caso., Na aldeia global de hoje, com suas comunicações instantâneas e incessantes, a existência humana se homogeneizou—compartilhamos as mesmas experiências, as mesmas opiniões, mesmo os mesmos pensamentos. Vivemos em uma vasta câmara de eco, e a voz da intuição que ouvimos dentro de nossas cabeças é cada vez mais a mesma voz que fala com todos os outros. Se, ao tomar decisões empresariais, seguirmos cegamente o seu conselho, acabaremos por imitar os nossos concorrentes em vez de criar estratégias que nos distinguem e nos trazem lucros.,então, se não podemos confiar na nossa intuição mas não temos tempo nem capacidade mental para analisar cuidadosamente todas as facetas de uma situação complexa, como no mundo podemos fazer escolhas inteligentes? A tecnologia pode ser a chave. Estão agora a ser desenvolvidos programas de computador sofisticados que podem complementar e reforçar as capacidades de decisão das pessoas. Muitas destas novas ferramentas de apoio à decisão ainda se encontram nas fases iniciais do desenvolvimento e ainda não foram aplicadas às decisões estratégicas das empresas., Mas eles têm um enorme potencial para ajudar os executivos a realizar os dois componentes-chave dos exercícios de tomada de decisão ou resolução de problemas: a busca de possíveis soluções e a avaliação dessas soluções para escolher o melhor ou os melhores. Quanto mais complexa e rápida a situação, mais desafiador se torna a busca e a avaliação. Expandindo as capacidades analíticas e intuitivas da mente, os novos programas permitem uma exploração muito mais rápida, mais completa e muito mais rigorosa das opções., (Veja a barra lateral “Search and Evaluate” para uma visão geral das ferramentas tradicionais e emergentes de apoio à decisão.)
Ciências da decisão.
as ferramentas tradicionais de Ciências da decisão—dinâmica de sistemas, árvores de decisão, Opções Reais, Gestão de portfólio, e assim por diante—constituem uma importante classe de técnicas racionais de tomada de decisão que podem ser inestimáveis quando você está confrontado com muitas opções. Eles muitas vezes levam a decisões muito mais confiáveis do que o instinto sozinho. Mas eles têm os seus limites. O seu funcionamento é muitas vezes tão misterioso para os executivos que podem parecer caixas negras., E em situações altamente complexas—quando existem muitas dependências entre as soluções possíveis ou nenhuma maneira clara de medir o valor das soluções-as ferramentas tradicionais tornam-se pesadas e tendem a fornecer respostas não confiáveis.para usar árvores de decisão na indústria farmacêutica, por exemplo, você tem que assumir que você conhece o valor comercial de uma droga dez anos antes que ela atinja o mercado., E as árvores de decisão e outras ferramentas de ciência da decisão não podem explicar adequadamente os fenômenos emergentes ou eventos fortuitos, como a descoberta de que uma droga desenvolvida para uma doença pode ser usada para tratar outra doença muito diferente.modelo baseado em agentes. Isaac Newton, depois de perder suas economias na bolha do mar do Sul de 1720, lamentou o fato de que “eu posso calcular os movimentos dos corpos celestes, mas não a loucura das pessoas.”Muitos gerentes hoje estão no mesmo dilema que Newton era há quase 300 anos., Eles têm que tomar decisões sobre sistemas complexos com muitos elementos inter-relacionados, mas imprevisíveis. Mercados globais, grandes organizações, cadeias de abastecimento, redes tecnológicas—tudo pode parecer impenetrável às formas tradicionais de análise.
mas a modelagem baseada em agentes pode lançar luz sobre o funcionamento e a evolução de tais sistemas. Em uma simulação baseada em agentes, um computador cria milhares, até Milhões, de atores individuais; cada um desses agentes virtuais toma decisões, fornecendo um modelo preciso da dinâmica de um sistema complexo., Modelagem baseada em agentes permite, literalmente, fazer o que Newton não podia: prever a loucura das multidões. (For more on agent-based modeling, see my HBR article “Predicting the Impredizable,” March 2002.)
o melhor sistema já concebido para fazer escolhas a partir de um conjunto quase infinito de alternativas é a própria evolução.
Southwest Airlines está usando um modelo baseado em agentes para reformular suas regras de manuseio de carga, colhendo US $2 milhões em economia de trabalho anual no processo., Eli Lilly está usando um para modelar o desenvolvimento de drogas em fase inicial, levando à criação de formas organizacionais que prometem aumentar a produtividade e aumentar a velocidade. A Pacific Gas and Electric está a usar um modelo baseado em agentes para gerir melhor o fluxo de electrões através da sua vasta rede eléctrica, poupando dinheiro e evitando interrupções de serviço.nos próximos anos, modelos baseados em agentes serão, sem dúvida, utilizados para gerar cenários para a evolução dos mercados e da concorrência, cuja dinâmica depende das decisões tomadas por muitos intervenientes., Esses cenários podem se tornar a base para avaliar uma infinidade de opções estratégicas e táticas—e podem ser usados para testar as escolhas intuitivas dos executivos.
evolução Artificial.
o melhor sistema já concebido para fazer escolhas a partir de um conjunto quase infinito de alternativas é a própria evolução. O processo básico de evolução—tomando as melhores opções disponíveis e, em seguida, combinando e alterando-as para criar ainda melhores—está agora sendo incorporado em um tipo de software analítico conhecido como evolução artificial, ou computação evolutiva., Esta tecnologia usa o poder computacional dos computadores para procurar um vasto número de soluções e avaliá-las.
para ver como funciona, imagine que você executa uma fábrica e tem que determinar o cronograma de produção que irá maximizar a produção da planta dentro de um determinado período. Você começa por gerar aleatoriamente alguns horários alternativos—sua qualidade não faz diferença neste momento-e alimentá-los em software de evolução artificial., O software avalia o quão bem cada cronograma funciona na maximização da saída, escolhe os poucos que têm melhor desempenho, e aleatoriamente os pares para “acasalamento”.”O grande conjunto resultante de esquemas alternativos combina as características da geração anterior, introduzindo algumas características aleatórias como mutações. Procura, por outras palavras, um grande conjunto de novas soluções possíveis. O software avalia as soluções, e as que funcionam melhor na maximização da saída são selecionadas para outra rodada de acasalamento., À medida que mais e mais gerações passam—e os computadores podem rodar através do processo em minutos—os horários resultantes tornam-se melhores e melhores. John Deere já usa este tipo de sistema para ajudar a otimizar suas operações de fabricação, e o produtor mexicano de cimento Cemex usa um sistema semelhante para encaminhar seus caminhões.
evolução interactiva.
no exemplo de programação de plantas, alternativas poderiam ser julgadas com uma saída objetiva medida—fábrica. No entanto, à medida que as decisões se tornam mais estratégicas, os critérios de sucesso tornam-se mais complexos e subjectivos., Você não pode simplesmente executar os números; você tem que incorporar a experiência, o julgamento, e, sim, a intuição de profissionais experientes. Temos de levar as pessoas para a fase de avaliação do processo de tomada de decisão. Isso pode ser realizado com a evolução Interativa, uma variação da evolução artificial. A diferença básica é que uma pessoa ou grupo de pessoas, ao invés de um computador, julga cada geração de alternativas.um dos principais fabricantes de automóveis está a utilizar a evolução interactiva para ajudar na concepção de automóveis novos., Esse processo é altamente complexo porque os designers de automóveis têm de satisfazer centenas de restrições técnicas, tais como o comprimento da distância entre eixos, o ângulo do pára-brisas e o tamanho do compartimento do motor, ao mesmo tempo em que são criativos tanto na engenharia como na estética. Quando os designers têm que fazer isso sem a ajuda da tecnologia, é extraordinariamente demorado. Eles têm que testar cada decisão contra todos os tipos de variáveis, e como resultado eles podem considerar apenas um pequeno conjunto de opções. Mas o software interativo-evolução pode bombear iterações de novos projetos muito rapidamente., Os designers examinam cada conjunto de alternativas e, usando julgamentos estéticos subjetivos, além das medidas objetivas do computador, escolhem as melhores para a próxima rodada de acasalamento.outras empresas, como Procter & Gamble e Pepsi-Cola North America, estão usando a evolução interativa para criar novos projetos de produtos e embalagens—mas eles estão usando clientes em vez de funcionários para escolher as melhores opções de cada geração., Pode-se facilmente imaginar um processo semelhante para decisões estratégicas de alto nível que alavancam os insights de uma equipe executiva para aperfeiçoar continuamente os planos.
pesquisa aberta.
evolução Artificial e interativa são ambos processos de otimização. Os projetos alternativos são gerados pela variação de um pequeno conjunto de parâmetros, e esses projetos são avaliados em função de um conjunto de critérios—objetivos, subjetivos ou ambos., Mas às vezes você não sabe quais parâmetros usar para gerar alternativas, ou o número de parâmetros é tão grande que é impossível provar de forma confiável todo o conjunto de soluções possíveis. Em tais casos, outra nova técnica computacional-pesquisa aberta, ou design evolutivo-pode ser aplicada para classificar e gerar opções. Como seu nome implica, a pesquisa aberta foca na busca inicial de opções ao invés de sua avaliação subsequente., Tem um enorme potencial para ajudar os gestores a tomar decisões em situações altamente complexas porque oferece uma maneira de gerar opções que seriam invisíveis até mesmo para a mente mais capacitada.
O Professor de Stanford John Koza desenvolveu um tipo de pesquisa aberta, chamada de programação genética, para uso na criação de circuitos eletrônicos. O número de circuitos possíveis é enorme, e é impossível caracterizá-los a todos com apenas alguns parâmetros., Usando um pequeno número de parâmetros (que é tudo o que a mente pode lidar) restringe a busca a um minúsculo subconjunto pré-definido de circuitos, impedindo soluções verdadeiramente criativas de emergir. A programação genética, em contraste, “dis-integra” circuitos em seus componentes—diodos, Amplificadores, resistências, e assim por diante—então usa um computador para criar circuitos alternativos, combinando e recombinando os componentes.
O processo gerou projetos radicalmente novos—os que nunca teriam sido descobertos simplesmente julgando circuitos completos de acordo com os critérios de desempenho tradicionais., Koza e seus colegas em Programação Genética, em Los Altos, Califórnia, recentemente, foram a usar a técnica para criar circuitos que replicam a funcionalidade de outros circuitos sem infringir as patentes existentes—um desenvolvimento que pode, para o melhor ou para o pior, revolucionar o microchip indústria.a minha empresa, o Icosystem, começou a ajudar uma grande empresa petroquímica a utilizar uma pesquisa aberta para avaliar as estratégias de preços de um dos seus produtos mais importantes. Os preços do produto devem ter em conta muitos factores., Estes incluem os preços das matérias-primas a montante, os preços dos produtos acabados a jusante, a procura em várias fases da cadeia de Valor, as flutuações cambiais e os preços dos concorrentes, que podem mudar rápida e imprevisivelmente. Tal como acontece com o exemplo do circuito electrónico, o design aberto começa com a desagregação de um grupo inicial de estratégias de preços (que a empresa recolhe de vários especialistas em preços) nas suas componentes., Neste caso particular, as partes tomam a forma de regras de preços, como se segue: “se o volume é > 100, então Preço = x,” por exemplo; ou, “se o inverno é frio, o preço diminui.”
a esta sopa primordial são adicionadas regras aleatórias-algumas das quais contradizem diretamente as regras dos especialistas—para adicionar maior diversidade genética à mistura. Um computador cria combinações aleatórias das regras para produzir um novo conjunto de estratégias para testes., Desta forma, o computador pode explorar rapidamente milhões de combinações, produzindo estratégias inovadoras que vão muito além de qualquer coisa que possa ter saído das mentes conscientes ou subconscientes até mesmo dos comerciantes mais sábios. E, mais uma vez, é fácil ver como a pesquisa aberta poderia ser aplicada a complexos desafios estratégicos que têm muitas soluções possíveis. Assim como com a evolução interativa, as pessoas podem ajudar na avaliação das opções geradas pela pesquisa aberta., A técnica oferece uma maneira racional para os gerentes abordarem os problemas de negócios mais difíceis: aqueles que têm opções ilimitadas sem critérios bem definidos para o sucesso.
para além da intuição
estas novas ferramentas de apoio à decisão não eliminam a intuição humana; elas aproveitam o seu poder enquanto corrigem as suas falhas mais perniciosas. Os instintos de executivos inteligentes e outros profissionais são incorporados ao processo—eles são usados para gerar opções iniciais ou para ajudar a julgar os gerados por computador., Mas esses instintos estão sujeitos aos rigores da análise e, ao mesmo tempo, livres das restrições do cérebro em imaginar possíveis soluções. Os computadores impõem disciplina do cérebro esquerdo aos palpites do cérebro direito de uma forma que está muito além da capacidade computacional da mente humana. A intuição é, portanto, autorizada a informar a tomada de decisões sem curto-circuito ou de outra forma restringindo-A.mas há mais do que isso. Em última análise, os computadores podem não apenas amplificar as capacidades analíticas da mente; eles podem expandir o seu potencial criativo também., E podem permitir—nos romper a barreira da interpretação-a nossa exigência de que as nossas criações sejam inteligíveis para nós.pensa nisso. Quando criamos projetos, seja para produtos ou estratégias, estamos limitados pela nossa capacidade de entender esses projetos—seu funcionamento deve ser transparente para nós. Mas se olharmos para a natureza, rapidamente descobrimos que algumas de suas maiores criações são opacas—elas estão além de nossa compreensão. Isso é verdade para a própria mente humana, talvez a maior criação de todas. Não sabemos como funciona; apenas sabemos que funciona extraordinariamente bem., Técnicas como a evolução artificial e o design aberto também podem gerar projetos que não podemos explicar, mas que produzem resultados além dos limites da nossa imaginação. Eles oferecem, pode-se dizer, o verdadeiro cumprimento da promessa da intuição humana.
