självmedvetenhet verkar ha blivit det senaste ledningens modeord-och av goda skäl. Forskning tyder på att när vi ser oss själva tydligt är vi mer självsäkra och mer kreativa. Vi fattar sundare beslut, bygger starkare relationer och kommunicerar mer effektivt. Vi är mindre benägna att ljuga, fuska och stjäla. Vi är bättre arbetare som får fler kampanjer. Och vi är mer effektiva ledare med mer nöjda medarbetare och mer lönsamma företag.,

som organisationspsykolog och verkställande tränare har jag haft en ringsits till ledarskapets självmedvetenhet i nästan 15 år. Jag har också sett hur uppnåelig denna färdighet är. Men när jag först började dyka in i forskningen om självmedvetenhet blev jag förvånad över det slående gapet mellan vetenskapen och utövandet av självmedvetenhet. Allt som övervägdes visste vi överraskande lite om att förbättra denna kritiska färdighet.

för fyra år sedan inledde mitt forskarlag och jag en storskalig vetenskaplig studie av självmedvetenhet., I 10 separata undersökningar med nästan 5000 deltagare undersökte vi vad självmedvetenhet egentligen är, varför vi behöver det och hur vi kan öka det. (Vi skriver för närvarande upp våra resultat för inlämning till en akademisk tidskrift.)

vår forskning avslöjade många överraskande vägspärrar, myter och sanningar om vad självmedvetenhet är och vad som krävs för att förbättra det. Vi har funnit att även om de flesta tror att de är självmedvetna, är självmedvetenhet en verkligt sällsynt kvalitet: Vi uppskattar att endast 10% -15% av de personer vi studerade faktiskt passar kriterierna., Tre resultat stod framför allt ut och hjälper oss att utveckla praktisk vägledning för hur ledare kan lära sig att se sig tydligare.

#1: Det finns två typer av självmedvetenhet

under de senaste 50 åren har forskare använt olika definitioner av självmedvetenhet. Till exempel ser vissa det som förmågan att övervaka vår inre värld, medan andra märker det som ett tillfälligt tillstånd av självmedvetenhet. Fortfarande beskriver andra det som skillnaden mellan hur vi ser oss själva och hur andra ser oss.,

så innan vi kunde fokusera på hur man kan förbättra självkännedom, vi behövde för att syntetisera dessa resultat och skapa en övergripande definition.

över de studier vi granskade fortsatte två breda kategorier av självmedvetenhet att dyka upp. Den första, som vi kallade intern självmedvetenhet, representerar hur tydligt vi ser våra egna värderingar, lustar, ambitioner, passar med vår miljö, reaktioner (inklusive tankar, känslor, beteenden, styrkor och svagheter) och påverkan på andra., Vi har funnit att Intern självmedvetenhet är förknippad med högre jobb och relation tillfredsställelse, personlig och social kontroll och lycka; det är negativt relaterat till ångest, stress och depression.

den andra kategorin, extern självmedvetenhet, innebär att förstå hur andra människor ser oss, när det gäller samma faktorer som anges ovan. Vår forskning visar att människor som vet hur andra ser dem är mer skickliga på att visa empati och ta andras perspektiv., För ledare som ser sig själva som sina anställda gör, tenderar deras anställda att ha ett bättre förhållande med dem, känna sig mer nöjda med dem och se dem som effektivare i allmänhet.

det är lätt att anta att hög på en typ av medvetenhet skulle innebära att vara hög på den andra. Men vår forskning har funnit praktiskt taget inget samband mellan dem., Som ett resultat identifierar vi fyra ledarskapsarketyper, var och en med en annan uppsättning möjligheter att förbättra:

När det gäller intern och extern självmedvetenhet är det frestande att värdera varandra över varandra. Men ledare måste aktivt arbeta på att båda ser sig tydligt och få feedback för att förstå hur andra ser dem. De mycket självmedvetna människor vi intervjuade var aktivt fokuserade på att balansera skalan.

ta Jeremiah, marknadschef., Tidigt i sin karriär fokuserade han främst på intern självmedvetenhet-till exempel bestämde sig för att lämna sin karriär i redovisning för att fortsätta sin passion för marknadsföring. Men när han hade chansen att få uppriktig feedback under en företagsutbildning insåg han att han inte var tillräckligt fokuserad på hur han visade sig. Jeremiah har sedan dess lagt lika stor vikt vid båda typerna av självmedvetenhet, vilket han tror har hjälpt honom att nå en ny nivå av framgång och uppfyllelse.

grunden är att självmedvetenhet inte är en sanning. Det är en känslig balans mellan två distinkta, till och med konkurrerande, synpunkter., (Om du är intresserad av att lära dig var du står i varje kategori, finns en gratis förkortad version av vår multi-rater self-awareness assessment tillgänglig här.)

#2: erfarenhet och kraft hindrar självkännedom

tvärtemot vad många tror har studier visat att människor inte alltid lär sig av erfarenhet, att expertis inte hjälper människor att utrota falsk information, och att se oss själva som mycket erfarna kan hålla oss från att göra våra läxor, söka misstroendeväckande bevis och ifrågasätta våra antaganden.,

och precis som erfarenhet kan leda till en falsk känsla av förtroende för vår prestation, kan det också göra oss övertygade om vår nivå av självkännedom. Till exempel fann en studie att mer erfarna chefer var mindre exakta vid bedömningen av deras ledarskapseffektivitet jämfört med mindre erfarna chefer.

på samma sätt, ju mer makt en ledare innehar, desto mer sannolikt är de att överskatta sina färdigheter och förmågor., En studie av mer än 3 600 ledare över en mängd olika roller och branscher fann att högre ledare, i förhållande till ledare på lägre nivå, mer signifikant övervärderade sina färdigheter (jämfört med andras uppfattningar). Faktum är att detta mönster existerade för 19 av de 20 kompetenser som forskarna mätte, inklusive känslomässig självmedvetenhet, noggrann självbedömning, empati, trovärdighet och ledarskapsprestanda.

forskare har föreslagit två primära förklaringar till detta fenomen., För det första, på grund av sin nivå, har ledande ledare helt enkelt färre personer över dem som kan ge uppriktig feedback. För det andra, ju mer makt en ledare svingar, desto mindre bekväma människor kommer att vara att ge dem konstruktiv feedback, av rädsla för att det kommer att skada sina karriärer. Business professor James O ’ Toole har lagt till att, när ens makt växer, är en vilja att lyssna krymper, antingen för att de tror att de vet mer än sina anställda eller för att söka feedback kommer till en kostnad.

men detta behöver inte vara fallet., En analys visade att de mest framgångsrika ledarna, som bedömts av 360-graders recensioner av ledarskapseffektivitet, motverkar denna tendens genom att söka frekvent kritisk feedback (från Chefer, kamrater, anställda, deras styrelse och så vidare). De blir mer självmedvetna i processen och kommer att ses som effektivare av andra.

På samma sätt fann vi i våra intervjuer att människor som förbättrade sin externa självmedvetenhet gjorde det genom att söka feedback från kärleksfulla kritiker — det vill säga människor som har sitt bästa i åtanke och är villiga att berätta sanningen för dem., För att säkerställa att de inte överreagerar eller överkorrigerar baserat på en persons åsikt, kontrollerar de också svår eller överraskande feedback med andra.

#3: introspektion förbättrar inte alltid självmedvetenhet

det antas också allmänt att introspektion-undersöker orsakerna till våra egna tankar, känslor och beteenden — förbättrar självkännedom. När allt kommer omkring, vad bättre sätt att känna oss själva än genom att reflektera över varför vi är som vi är?,

men en av de mest överraskande resultaten av vår forskning är att människor som introspect är mindre självmedvetna och rapporterar sämre arbetsnöjdhet och välbefinnande. Annan forskning har visat liknande mönster.

problemet med introspektion är inte att det är kategoriskt ineffektivt — det är att de flesta gör det felaktigt. För att förstå detta, låt oss titta på den vanligaste introspektiva frågan: ”Varför?”Vi frågar detta när vi försöker förstå våra känslor (Varför gillar jag anställd en så mycket mer än anställd B?,), eller vårt beteende (varför flög jag av handtaget med den anställde?), eller våra attityder (Varför är jag så emot denna affär?).

som det visar sig, ”varför” är en överraskande ineffektiv självmedvetande fråga. Forskning har visat att vi helt enkelt inte har tillgång till många av de omedvetna tankar, känslor och motiv vi söker efter., Och eftersom så mycket är instängd utanför vår medvetna medvetenhet, tenderar vi att uppfinna svar som känns sanna men är ofta fel. Till exempel, efter en okarakteristisk utbrott hos en anställd, kan en ny chef Hoppa till slutsatsen att det hände för att hon inte är skuren för hantering, när den verkliga orsaken var ett dåligt fall av lågt blodsocker.

följaktligen problemet med att fråga Varför är inte bara hur fel vi är, men hur säker Vi är på att vi har rätt. Det mänskliga sinnet fungerar sällan på ett rationellt sätt, och våra bedömningar är sällan fria från bias., Vi tenderar att slå på vad ”insikter” vi hittar utan att ifrågasätta deras giltighet eller värde, vi ignorerar motsägelsefulla bevis, och vi tvingar våra tankar att följa våra första förklaringar.

en annan negativ konsekvens av att fråga varför — särskilt när man försöker förklara ett oönskat resultat — är att det inbjuder improduktiva negativa tankar. I vår forskning har vi funnit att människor som är mycket introspektiva också är mer benägna att bli fångade i ruminativa mönster. Till exempel, om en anställd som får en dålig prestandaöversyn frågar Varför fick jag ett så dåligt betyg?,, de kommer sannolikt att landa på en förklaring inriktad på deras rädsla, brister eller osäkerhet, snarare än en rationell bedömning av deras styrkor och svagheter. (Av denna anledning är frekventa självanalysatorer mer deprimerade och oroliga och upplever fattigare välbefinnande.)

så om varför inte är rätt introspektiv fråga, finns det en bättre? Min forskargrupp sökte hundratals sidor av intervjuutskrifter med mycket självmedvetna människor för att se om de närmade sig introspektion annorlunda., Faktum är att det fanns ett tydligt mönster: även om ordet ” varför ”uppträdde färre än 150 gånger, såg ordet” vad ” mer än 1000 gånger.

därför, för att öka produktiv självinsikt och minska improduktiv ruminering, bör vi fråga vad, inte varför. ”Vilka” frågor hjälper oss att vara objektiva, framtidsfokuserade och bemyndigade att agera på våra nya insikter.

till exempel, överväga Jose, en underhållningsindustri veteran vi intervjuade, som hatade sitt jobb. Där många skulle ha fastnat tänkande ” varför känner jag mig så hemskt?,, ”han frågade ,” Vilka är de situationer som får mig att känna mig hemsk, och vad har de gemensamt?”Han insåg att han aldrig skulle vara lycklig i den karriären, och det gav honom modet att driva en ny och mycket mer uppfyllande i förmögenhetsförvaltning.

På samma sätt behövde Robin, en kundtjänstledare som var ny på sitt jobb, förstå en del negativ feedback som hon hade fått från en anställd. Istället för att fråga ” Varför sa du det här om mig?, ”Robin frågade,” Vilka är de steg jag behöver ta i framtiden för att göra ett bättre jobb?,”Detta hjälpte dem att flytta till lösningar snarare än att fokusera på tidigare oproduktiva mönster.

ett slutfall är Paul, som berättade för oss om att det företag han nyligen köpt inte längre var lönsamt. Först, allt han kunde fråga sig själv var ”Varför kunde jag inte vända saker?”Men han insåg snabbt att han inte hade tid eller energi att slå sig upp — han var tvungen att räkna ut vad han skulle göra nästa., Han började fråga :” Vad behöver jag göra för att gå vidare på ett sätt som minimerar påverkan på våra kunder och anställda?”Han skapade en plan, och kunde hitta kreativa sätt att göra så mycket bra för andra som möjligt medan avveckla verksamheten. När allt som var över utmanade han sig att formulera vad han lärde sig av erfarenheten-hans svar hjälpte honom att undvika liknande misstag i framtiden och hjälpte andra att lära av dem också.

dessa kvalitativa resultat har stärkts av andras kvantitativa forskning. I en studie, psykologer J., Gregory Hixon och William Swann gav en grupp studenter negativ feedback på ett test av deras ” sociability, likhet och intresse.”Vissa fick tid att tänka på varför de var den typ av person de var, medan andra blev ombedda att tänka på vilken typ av person de var. När forskarna fick dem att utvärdera riktigheten i feedbacken,” varför ” eleverna tillbringade sin energi rationalisera och förneka vad de hade lärt sig, och ”vad” eleverna var mer öppna för denna nya information och hur de kan lära av det., Hixon och Swanns ganska djärva slutsats var att ” tänka på varför man är hur man är kan inte vara bättre än att inte tänka på ens själv alls.”

allt detta leder oss till slutsatsen: ledare som fokuserar på att bygga både intern och extern självmedvetenhet, som söker ärlig feedback från kärleksfulla kritiker och som frågar vad istället för varför kan lära sig att se sig tydligare-och skörda de många belöningar som ökad självkännedom levererar. Och oavsett hur mycket framsteg vi gör, finns det alltid mer att lära., Det är en av de saker som gör resan till självmedvetenhet så spännande.