Selv-bevissthet synes å ha blitt den siste management buzzword — og med god grunn. Forskning tyder på at når vi ser oss selv klart, vi er mer selvsikker og mer kreative. Vi gjør sonar beslutninger, bygge sterkere relasjoner og kommunisere mer effektivt. Vi er mindre sannsynlighet for å lyve, bedra og stjele. Vi er bedre arbeidere som får flere kampanjer. Og vi er mer effektive ledere er mer fornøyde ansatte og mer lønnsomme bedrifter.,

Som en organisasjonspsykolog og executive coach, jeg har hatt en ringside sete til power ledelse av selv-bevissthet for nesten 15 år. Jeg har også sett hvordan overkomme denne ferdigheten er. Likevel, når jeg først begynte å fordype deg i forskning på selv-bevissthet, jeg ble overrasket over den slående gap mellom vitenskap og praksis av selv-bevissthet. Alle ting betraktes, vi visste overraskende lite om å forbedre denne kritiske ferdigheter.

Fire år siden, mitt team av forskere og jeg begitt seg ut på en storstilt vitenskapelige studiet av selv-bevissthet., I 10 separate undersøkelser med nesten 5000 deltakere, har vi undersøkt hva som selv-bevissthet egentlig er, hvorfor vi trenger det, og hvordan vi kan øke den. (Vi er i ferd med å skrive opp våre resultater for innsending til en vitenskapelig journal.)

Vår forskning viser mange overraskende veisperringer, myter og sannheter om hva som selv-bevissthet er, og hva det tar for å forbedre det. Vi har funnet ut at selv om folk flest tror de er selv klar over, selvbevissthet er en virkelig sjelden kvalitet: Vi anslår at bare 10%-15% av personene vi studerte faktisk oppfyller kriteriene., Tre funn i særlig skilte seg ut, og hjelper oss å utvikle praktisk veiledning for hvordan ledere kan lære å se seg selv tydeligere.

#1: Det Er To Typer av Selv-Bevissthet

For de siste 50 år, og forskere har brukt varierende definisjoner av selv-bevissthet. For eksempel, noen ser på det som evne til å overvåke vår indre verden, mens andre merke det som en midlertidig tilstand av selv-bevissthet. Atter andre beskriver det som forskjellen mellom hvordan vi ser på oss selv og hvordan andre ser oss.,

Så før vi kunne fokusere på hvordan du kan forbedre deg selv-bevissthet, vi som trengs for å syntetisere disse resultatene og lage en overordnet definisjon.

Over studier vi undersøkt, to brede kategorier av selv-bevissthet holdt dukker opp. Den første, som vi kalt intern selvbevissthet, representerer hvordan vi tydelig se våre egne verdier, lidenskap, ambisjoner, passer med vårt miljø, reaksjoner (inkludert tanker, følelser, atferd, styrker og svakheter), og innvirkning på andre., Vi har funnet ut at interne selvbevissthet er forbundet med høyere jobb og forholdet tilfredshet, personlig og sosial kontroll, og lykke; det er negativt relatert til angst, stress og depresjon.

Den andre kategorien, eksterne selvbevissthet, betyr å forstå hvordan andre mennesker ser oss, i form av de samme faktorer som er nevnt ovenfor. Vår forskning viser at folk som vet hvordan andre ser dem er mer dyktige til å vise empati og å ta andres perspektiver., For ledere som ser seg selv som deres ansatte gjør, deres ansatte har en tendens til å ha et bedre forhold til dem, føler seg mer fornøyd med dem, og se dem som mer effektive generelt.

Det er lett å anta at det å være høy på en type bevissthet ville bety å være høy på den andre. Men vår forskning har funnet nesten ingen forbindelse mellom dem., Som et resultat, kan vi identifisere fire ledelse arketyper, hver med et annet sett av muligheter til å forbedre:

Når det kommer til interne og eksterne selv-bevissthet, er det fristende å verdsette en over den andre. Men ledere må aktivt arbeide på både å se seg klart og få tilbakemeldinger for å forstå hvordan andre ser dem. Den svært selvbevisste mennesker vi intervjuet var aktivt fokusert på å balansere vekten.

Ta Jeremia, en markedssjef., Tidlig i sin karriere, har han primært fokusert på interne selv-bevissthet — for eksempel bestemmer seg for å forlate sin karriere innen regnskap til å forfølge sin lidenskap for markedsføring. Men når han hadde sjansen til å få oppriktige tilbakemeldinger i løpet av et selskap trening, innså han at han var ikke fokusert nok på hvordan han viste opp. Jeremia har siden lagt like stor vekt på begge typer av selv-bevissthet, som han mener har hjulpet ham med å nå et nytt nivå av suksess og oppfyllelse.

poenget er at selv-bevissthet er ikke en sannhet. Det er en hårfin balanse av to distinkte, selv konkurrerende, synspunkter., (Hvis du er interessert i å lære hvor du står i hver kategori, en gratis forkortet versjon av våre multi-savner selvbevissthet vurdering er tilgjengelig her.)

#2: Erfaring og Makt Hindrer selvbevissthet

i Motsetning til populære tro, studier har vist at folk ikke alltid lære av erfaring, at kompetanse ikke hjelpe folk rot ut falsk informasjon, og som ser på oss selv som svært erfarne kan holde oss fra å gjøre hjemmeleksen, søker disconfirming bevis, og stiller spørsmål ved våre forestillinger.,

Og bare erfaring som kan føre til en falsk følelse av trygghet om våre resultater, det kan også gjøre oss overmodig om vårt nivå av selv-kunnskap. For eksempel, en studie fant at mer erfarne ledere som var mindre nøyaktige i å vurdere deres lederskap effektivitet sammenlignet med mindre erfarne ledere.

på samme måte, jo mer strøm er det en leder har, dess mer sannsynlig er det at de overvurderer sine ferdigheter og evner., En studie av mer enn 3,600 ledere på tvers av en rekke roller og bransjer fant at i forhold til lavere nivå ledere, høyere nivå ledere mer betydelig overvurdert sine ferdigheter (sammenlignet med andres oppfatninger). Faktisk, dette mønsteret eksistert i 19 av de 20 kompetanse forskerne målte, inkludert emosjonelle selv-bevissthet, nøyaktige egenvurdering, empati, pålitelighet, ledelse og ytelse.

Forskere har foreslått to ulike forklaringer på dette fenomenet., Først, i kraft av sitt nivå, senior ledere rett og slett har færre personer over dem som kan gi oppriktige tilbakemeldinger. Sekund, jo mer strøm er det en leder har, jo mindre komfortable folk vil være å gi dem konstruktive tilbakemeldinger, i frykt for at det vil skade deres karrierer. Business professor James O ‘ Toole har lagt til at, som en makt vokser, en vilje til å lytte krymper, enten fordi de tror de vet mer enn de ansatte, eller fordi de søker tilbakemelding vil komme til en kostnad.

Men dette trenger ikke å være tilfelle., En analyse viste at de mest vellykkede ledere, som vurdert av 360-graders vurderinger av ledelse effektivitet, motvirke denne tendensen ved å søke hyppige kritiske tilbakemeldinger (fra sjefer, kolleger, ansatte, deres bord, og så videre). De blir mer selvbevisst i prosessen og kommet for å bli sett på som mer effektivt av andre.

på samme måte, i våre intervjuer, fant vi ut at folk som forbedret sine eksterne selvbevissthet gjorde det ved å prøve ut tilbakemeldinger fra kjærlig kritikere — det er folk som har sine beste interesser i tankene, og er villig til å fortelle dem sannheten., For å sikre at de ikke overreagere eller overcorrect basert på en persons mening, de også gut-sjekk vanskelig eller overraskende tilbakemelding med andre.

#3: Introspeksjon ikke Alltid Bedre selvinnsikt

Det er også allment antatt at introspeksjon å undersøke årsakene til våre egne tanker, følelser og atferd — forbedrer selv-bevissthet. Tross alt, hva bedre måte for å kjenne oss selv, enn ved å reflektere over hvorfor vi er slik vi er?,

Likevel en av de mest overraskende funnene i vår forskning er at folk som introspect er mindre selvbevisste og rapportere dårligere trivsel og velvære. Annen forskning har vist lignende mønstre.

problemet med introspeksjon er ikke at det er kategorisk ineffektive — det er som folk flest gjør det på feil måte. For å forstå dette, la oss se på uten tvil den mest vanlige innadvendt spørsmålet: «Hvorfor?»Vi spør om dette når du prøver å forstå våre følelser (Hvorfor liker jeg ansatt En så mye mer enn de ansattes B?,), eller vår atferd (Hvorfor gjorde jeg flyr av håndtaket med at ansatte?), eller våre holdninger (Hvorfor er jeg så mot denne deal?).

Som det viser seg, «hvorfor» er et overraskende ineffektiv selvbevissthet spørsmål. Forskning har vist at vi ganske enkelt ikke har tilgang til mange av de ubevisste tanker, følelser og motiver vi leter etter., Og fordi så mye er fanget utenfor vår bevissthet, og vi har en tendens til å finne svar som føles sant, men er ofte feil. For eksempel, etter en uvanlig utbrudd på en ansatt, en ny manager kan hoppe til konklusjonen at det skjedde fordi hun ikke er kuttet ut for forvaltning, når den virkelige grunnen var et alvorlig tilfelle av lavt blodsukker.

Derfor, problemet med å spørre hvorfor ikke bare hvor feil vi er, men hvor sikre er vi på at vi har rett. Det menneskelige sinn sjelden opererer på en rasjonell måte, og våre vurderinger er sjelden fri fra fordommer., Vi har en tendens til å slå ned på alt som «innsikt» finner vi uten å stille spørsmål ved deres gyldighet eller verdi, vi ignorere motstridende bevis, og vi styrke våre tanker til svarer til våre innledende forklaringer.

en Annen negativ konsekvens av å spørre hvorfor — spesielt når de prøver å forklare et uønsket utfall er at den inviterer uproduktive negative tanker. I vår forskning har vi funnet at folk som er veldig innadvendt er også mer sannsynlig å bli fanget i ruminative mønstre. For eksempel, hvis en ansatt som mottar en dårlig ytelse nytt spør Hvorfor gjorde jeg får en dårlig rating?, de er sannsynlig å lande på en forklaring fokusert på deres frykt, mangler, eller usikkerhet, snarere enn en rasjonell vurdering av deres styrker og svakheter. (Dette er årsaken til hyppige selv-analysatorer er mer deprimerte og engstelige og oppleve dårligere trivsel.)

Så hvis hvorfor er ikke riktig innadvendt spørsmålet, er det noen bedre? Min forskning team avfettet hundrevis av sider med intervju transkripsjoner med svært selvbevisste mennesker for å se om de nærmet seg introspeksjon på en annen måte., Faktisk var det et klart mønster: Selv om ordet «hvorfor» dukket opp færre enn 150 ganger ordet «det» dukket opp mer enn 1000 ganger.

Derfor, for å øke produktiv selv-innsikt og redusere uproduktive grubling, bør vi spørre hva det er, ikke hvorfor. «Hva» – spørsmål hjelpe oss å holde oss objektive, fremtiden i fokus, og myndighet til å handle på våre nye innsikter.

For eksempel, tenk Jose, entertainment-veteran i bransjen vi har intervjuet, som hatet jobben sin. Hvor mange ville ha satt seg fast tenker «Hvorfor jeg føler meg så forferdelig?,,» spurte han, «Hva er det situasjoner som gjør at jeg føler meg forferdelig, og hva har de felles?»Han innså at han aldri ville bli glade i at karrieren, og det ga ham mot til å satse på en ny og langt mer oppfylle ett i wealth management.

på samme måte, Robin, kundeservice leder som var nytt for henne jobb, er nødvendig for å forstå en del av negative tilbakemeldinger hun hadde fått fra en ansatt. I stedet for å spørre «Hvorfor gjorde du sier dette om meg?,» Robin spurte, «Hva er fremgangsmåten jeg trenger å ta i fremtiden for å gjøre en bedre jobb?,»Dette har hjulpet dem til å flytte til løsninger heller enn å fokusere på den uproduktive mønstre fra fortiden.

En siste tilfellet er Paulus, som fortalte oss om å lære at den virksomhet som han hadde nylig kjøpt var ikke lenger er lønnsomt. Først, alle kunne han spørre seg selv var «Hvorfor var jeg ikke i stand til å snu ting?»Men han skjønte raskt at han ikke har tid eller energi til å slå seg opp — han hadde for å finne ut hva de skal gjøre neste., Han begynte å spørre, «Hva trenger jeg å gjøre for å komme videre på en måte som minimerer påvirkningen på våre kunder og ansatte?»Han skapte en plan, og var i stand til å finne kreative måter å gjøre så mye godt for andre som mulig mens du å trappe ned virksomheten. Når alt var over, han utfordret seg selv til å sette ord på hva han hadde lært av erfaring — han svarer både hjalp ham å unngå lignende feil i fremtiden, og hjalp andre å lære av dem, også.

Disse kvalitative avvikene har blitt styrket av andre’ kvantitativ forskning. I en studie, psykologer J., Gregory Hixon og William Swann ga en gruppe av studenter negative tilbakemeldinger på en test av deres «omgjengelighet, likability og interestingness.»Noen fikk tid til å tenke på hvorfor de var den type person de var, mens andre ble bedt om å tenke på hva slags person de var. Når forskerne fikk dem til å evaluere nøyaktigheten av tilbakemeldinger, «hvorfor» studentene brukte sin energi på å rasjonalisere og å nekte hva de hadde lært, og «hva» elevene var mer åpne for denne nye informasjonen og hvordan de kan lære av det., Hixon og Swann er litt dristig konklusjon var at «å Tenke på hvorfor man er den måten man er, kan være noe bedre enn ikke å tenke på seg selv i det hele tatt.»

Alt dette får oss til å konkludere: Ledere som har fokus på å bygge både interne og eksterne selv-bevissthet, som ønsker ærlige tilbakemeldinger fra kjærlig kritikere, og som spør hva i stedet for hvorfor kan lære å se seg selv klarere — og høste mange belønninger at økt selvinnsikt gir. Og uansett hvor mye fremgang som vi gjør, det er alltid mer å lære., Det er en av de tingene som gjør reisen til selvbevissthet så spennende.